会计报表
statement of account
往来帐目
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应收帐||应收未收帐
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未决帐||老帐
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暂记帐||未定帐
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过期帐||延滞帐
overdue account||pastdue account
杂项帐户
sundry account
详细帐单||明细表
detail account
呆帐
bad account
会计项目
title of account
会计薄||帐薄
account-book
营业报告书||损益计算表
account of budiness||business report
借贷细帐||交验帐
account rendered
明细帐
account stated
与... 银行开立一户头
to open an account with
与... 银行建立交易
to keep account with
继续记帐
to keep account
与... 有交易
to have an account with
作成会计帐||有往来帐项
to make out an account with
清算||清理债务
to make up an account
清洁帐目||与... 停止交易
to close one's account with
结帐
to close an account
清理未付款
to ask an account||to demand an account
结清差额
to balance the account with
清算
to settle an account||to liquidate an account||to square an account
审查帐目||监查帐目
to audit an account
检查帐目
to examine an account
转入A的帐户
to charge the amount to A's account
以计帐方式付款
to pay on account
代理某人||为某人
on one's account||on account of one
为自己计算||独立帐目
on one's own account
由某人收益并负风险
on one's account and risk||for one's account and risk
由某人负担
for one's account||for account of one
按某人指示||列入某人帐户
by order and for account of one
列入5月份帐目
for May account
编入某中帐项下
to pass to the account of||to place to the account of
寄出清算书
to send in an account||to send in render an account

清算与结算本来是两种业务，不过因为结算中通常又会包括清算，要分成两小节，每小节又说不了太多话，所以干脆放在一起算了，而且这一节只谈流程，不讲设计，这种业务流程理顺了自然就可以设计了。
先约定一下，商业银行的级别，一般是 分行—支行两级，有的可能还会有储蓄所这种第三级。简化起见，暂时就分两级来说吧。如果对应到信用社，那就是联社营业部—信用社营业部。分社一级省略。
先 从结算说起，这里的结算业务，指的就是跨行转账，至少我是打算这么说。每家商业银行，都会在当地的人民银行有一个资金账户，可以理解为结算业务用的备付金 账户。然后在自己行内，也会开立一个与之对应的“上存人行款项”的账户。理论上，人行的这个账户和我们自己行内的这个账户，表达的都是“该银行存放在人民 银行的钱”的这个意思，所以金额也应该相等。那么，这两个账户在不同的银行（也即不同的系统中），如何保障它的一致性？这一般就是通过日终，营业终了时的 对账来保障。所以对账是很重要的，这个后面再说。
至于结算业务的流程，先从遥远的手工账/单机账年代说起吧。在那个时候，结算的途径、概念、术语 可以说是五花八门，什么先直后横，先横后直，提出借方，提出贷方，提入借方，提入贷方，信汇，电汇等等等等，不把人转晕誓不罢休。现在好象大小额支付横空 杀出，倒是简化了不少。当然也还有行间转账，同城支付，省金融平台，不过概念上渐渐趋向统一化，先不多说，先谈谈当时我理解中的流程：
首先如果要转账，我们要在柜台前填一份一式五联的单（一定要用力填哟，不然最后一张纸上看不到什么字迹的），然后这笔钱就从我们的账户上扣下来，划到银行内部的某个往来账户上了。
然 后这些单据，再手工传递到上一级，上一级再手工传递到人行（当然，也可能上一级就是人行，这里不要太较真），每传一次，这笔资金都会在当前做业务的这一个 银行的往来账户中流动，最后通过人行，流到你想转入的银行中，那个你手工填的单，也流到那家银行中。最最后，转入行的业务人员核对单据，账号，户名都没问 题，这笔钱就从往来账户划到我们所填的转入账户上去了。
在这些过程中，结算的同时就已进行了清算，资金的流向是
A银行的某支行A银行的当地分行A地人行B地人行B银行当地分行B银行的某支行
也就是每一笔转账，在行间的这一步，都是通过它们在人行的资金往来账户，实现了资金的流动。
如果是上述的资金流向，就叫先直后横。如果是A地人行B银行A地分行B银行B地分行B银行某支行这种方式，就叫先横后直。
这些单据的传递，都是手工的，或者说是落地的。如果是用信件的方式传递，那就是信汇；如果是用打电报的方式传递，那就是电汇。手工的传递都是有场次的，比如一天两场，或是一天一场之类的。所以这个转账的效率有多快，我就不说了。

现在科技进步了，手段丰富了，社会于是也就和谐的。先从我个人较为欣赏的大额支付说起。我一向认为大额这个业务设 计得是相当的合理，因为资金是点对点，清算行对清算行，大大缩短了流程，更重要的是，信息的传递是自动的。还是上述的CASE，假设转出行与转入行都开通 了大额业务，那么资金的流向是：
A银行的某支行人行B银行的某支行
原则上是这样的实现，当然行内的设计怎么处理我们就不多考虑了。行内当然也可以设计成为先从A银行的支行转到上级分行然后再发出，总之人行收到一笔大额的转账信息之后，是会自动、直接发向指定的转入行（假设转入行也开通了大额业务的话）
大 额系统的对账，不考虑具体的客户账户，只考虑清算行。通俗的说，人行只管A银行今天给B银行转过去多少钱，转过去了，人行就不管了。至于B银行什么时候把 这笔钱入到客户账户中，那是B银行的事，人行不管。听起来责任还是很清晰的吧，而且这样也有助于减少账户锁表而造成的行间转账失败。
因为大额的这种设计，所以实际转账中，几乎是实时的。我从某地信用社转到异地招行，在柜台还没最后签字，收款短信已经来了。

因为大额业务发生的时候，是支行对支行的，所以每发生一笔业务之后，实际上这笔资金是暂时体现在该支行的某个行间 往来账户上。所以每天大额业务结束后，还需要按清算的流程，将这笔资金按往、来分别清算到上一级分行（或是总行吧，总之就是当地的最高节点），然后分行与 人行发下来的电子对账文件进行对账，检查汇总往、来数、金额是否相等。如果相等，那就可以把往来一轧差，转出多的时候就从存放在人行的账户里扣钱，转入多 的时候就往那个账户里加钱。
至于这个清算的步骤，通常还是由手工发起，不过这里的手工，就不是指传递单据，而是指运行程序。当然，清算程序也可以自动运行，这个根据系统的不同，要求的不同，自行调整设计。

新核心系统的成功上线不仅为恒丰银行带来了技术和业务层面的提升，同时为其适应业务流程再造、实现业务转型奠定了基础，对其进一步构建“现代精品商业银行”之路具有极其深远的现实意义与战略意义。

奥尊第五代综合业务系统

为客户实现同一个中国工商银行(ICBC)。

核心业务系统，目前中国工商银行(下简称工商银行)核心业务系统的处理能力已经达到国际先进水平。其信息系统的业务处理能力达到43000MIPS(百万个指令/秒)，承担着该行约1.65万个分支机构，以及4.7万台ATM和自助银行设备、18万台POS的业务处理工作，对约6亿个账户的数据进行存储和处理，为客户提供365×24小时的不间断服务

工商银行信息系统每天平均处理约8200万笔业务，最高一天处理1.1亿笔，其中通过网上银行、电话银行和ATM等电子渠道完成的交易笔数超过 3000万笔，在总交易中的比重达40%。在业务处理量迅速攀升的情况下，工商银行信息系统的整体可用率始终保持在99.99%的高水平。

工商银行依靠自身力量先后推出了三代核心应用系统，建成了集中处理全行各项业务发展的基础平台，奠定了信息科技在国内同业的领先地位。

工商银行的第一代应用系统诞生于20世纪80年代中期，该系统以账户为中心，支持传统柜台业务，为信息化建设积累了经验，奠定了业务和技术基础。该平台应用后，大大提高了工商银行为客户办理各项业务的速度和准确率。

第二代应用系统从1996年开始规划和建设，并于2002年完成了全行推广。该系统是工商银行从专业银行向商业银行转变进程中具有划时代意义的改革产物，实现了综合柜员、统一账务核算、资金汇划清算以及24小时的业务处理服务。

在此基础上，工商银行更是开发出了集业务操作、经营管理、分析决策于一体的全功能银行系统——NOVA。该系统由7大功能板块、19个子系统、 202个应用系统、近5万张数据库表和超过15万个程序组成，覆盖了工商银行境内外的全部业务，支撑着全行各项经营管理活动的开展，满足了该行数据集中后的业务发展与创新要求，成为其核心竞争力的重要组成部分。

“借助强大的系统，企业可以将遍布在全国的成百上千个账户中的资金瞬间归集在总部指定的一个账户里。”工商银行科技部副经理张艳介绍。

每天在工商银行网上银行的汇款就达到了20万笔左右、40亿元人民币，每天工商银行ATM上的业务量超过了700万笔，客户可以坐在家中的电脑前几分钟内完成水费、电费、煤气费、手机费等各种缴费，而不用分头前往各地。

依托强大的信息系统平台，工商银行还不断优化业务流程和管理模式。工商银行凭借综合信息网络和强大的信息处理能力，使提供多样化的产品成为可能。仅仅短短几年的时间，工商银行从最初提供存、贷、汇等传统金融产品，成为国内创新能力最强的全方位金融服务“百货公司”。工商银行可以提供1300多个金融产品，尤其是在中间业务方面。业务的集中处理还大大加快了产品研发和投产的速度，仅2007年工商银行就完成了497个应用类新项目及近50万个功能点的研发、300个原有项目的优化。

此外，“我们在业内创造性地改变了银行在手工作业时代延续下来的自下而上层层上报汇总的旧方式，变为由计算机集中生成自上而下的报表新模式。” 张艳谈道。2002年12月，工商银行成功投产了综合统计报表系统，引领了商业银行统计管理的一场革命。工商银行通过直接从大集中采集全行各种经营管理数据的方式，提高信息采集的实时性、准确性和全面性，在营业次日即可自动生成全行的各种经营报表。

2008年10月，工商银行启动了第四代核心业务系统，计划用3年的时间内完成该系统的开发与上线，不同于前几代系统，第四代核心业务系统创新性地开发出境外一体化综合业务处理系统(FOVA)，可以满足多语言、多时区、多币种、多监管的要求。同时实现在全球范围内重组、并购系统整合的需要，提升境外机构业务处理能力和风险控制水平，为工商银行国际化发展奠定深厚基础。

在过去数据大集中的基础上，工商银行计划第四代系统中实现信息大集中，推动实现从数据集中到信息集中和业务管理集中的转变，构建风险管理、市场营销、绩效考核等业务应用的数据分析挖掘平台，为经营管理和决策提供更加快捷、准确、全面的支持。

在第三代整合客户信息基础上，第四代系统实现全行客户信息的统一管理，为各业务应用系统提供集中、完整、统一的客户信息视图。在此基础上，工行将完善全行统一的客户营销和客户关系分析管理平台，以实现对不同类型客户的个性化服务。

张艳对于第四代系统这样谈道：“工行的第四代IT系统建成后，真正实现了成千上万个产品在同一个IT平台上运行，在业务层面上实现同一个ICBC。

 

 工行第四代应用系统建设2008年10月正式启动，历经3年，先后进行了20个版本的持续升级优化，累计完成了129个大型项目的研发投产，最终基本实现了既定的系统建设规划目标，从客户服务、经营管理和风险控制等方面打造了一批基础服务平台，满足了工行国际化、综合化战略发展的需要和各项改革要求。

核心应用系统建设作为银行信息科技建设的关键内容，对商业银行的客户服务能力、风险管理水平和经营管理效益具有至关重要的作用。目前，国内各家商业银行已经基本实现了核心应用系统的统一，在客户需求日益多元化、监管要求不断精细化、经营管理更加科学化的新形势下，如何建设并持续完善适合银行改革发展需要的、安全、稳定、高效的新一代核心业务系统，是各家商银行信息化建设着力推进的重要工作。

多年来，中国工商银行（以下简称“工行”）始终坚持自主研发原则，先后推出了SAFII、CB2000、NOVA等三代核心应用系统。在实现股改上市后的发展阶段，着眼于业务发展的新要求，工行于2008年启动了第四代应用系统建设工程。经过3年的不懈努力，规划的第四代应用系统（NOVA+）建设目标已经基本实现，为全行各项改革和业务发展提供了更加强大的应用系统平台。

一、第四代应用系统建设背景

随着我国金融创新步伐的加快，金融消费者的服务需求日益呈现出个性化、多样化的特点，商业银行面临着更为激烈的市场竞争。与此同时，随着银行信息化程度不断提高，监管部门对商业银行信息科技风险管理以及信息系统连续性运行的要求越来越高。工行完成股份制改革及成功上市后，对自身提高经营管理的准确性与科学性也提出了更高的要求。这些都要求工行的核心系统具备灵活、高效的特性，能够提供稳定、高效的系统服务。

工行制定了“科技引领”的发展战略，旨在通过技术创新促进业务创新和产品创新，从而实现持续提升核心竞争力、加快产品创新步伐、持续提升客户服务水平、满足国际化和综合化的发展战略、支持业务流程再造、深化全面风险管理、提升财务管理以及绩效考核管理等目标。随着工行各项业务创新和流程改革的深入推进，业务部门和各分支机构也对信息系统建设提出了更高的期望，希望进一步加强信息整合和共享，加强业务需求整合，实现以客户为中心，更灵活快速地响应市场变化与业务需求，建设高效、安全的生产运行环境。

在此背景下，工行开始规划并建设第四代应用系统，遵循“统一规划、分步推进、服务至上、成本可控、确保安全、整体联动”的原则，计划利用3~4年的时间逐步构建起具有灵活性、先进性、高性能、抗风险的应用架构体系，实现“客户视图统一、核算相对独立、产品灵活配置、境外应用一体、管理信息集中、全面风险管理”的目标。

二、第四代应用系统建设成果

工行第四代应用系统建设2008年10月正式启动，历经3年，先后进行了20个版本的持续升级优化，累计完成了129个大型项目的研发投产，最终基本实现了既定的系统建设规划目标，从客户服务、经营管理和风险控制等方面打造了一批基础服务平台，满足了工行国际化、综合化战略发展的需要和各项改革要求，取得了以下几个方面的重大突破。

一是完成客户信息统一，提升客户服务能力。基本完成了全行客户信息整合工作，确保全行2.7亿个人客户、400多万公司客户基础信息的全行统一与共享；建立了客户统一关系视图，实现了在不同渠道的一致展现，为开展精细化营销和跨渠道的协同营销等提供了有力支持。在此基础上，形成以客户综合贡献为基础的个人客户统一星级评价体系，以及以客户经济附加值和经济资本回报为导向的法人客户贡献评价体系，并基于统一评价提供个性化的服务与产品。目前，工行个人网银客户四星级以上客户在个人网银渗透率超过41%。

研发投产了新一代全球现金管理、供应链融资服务、智能手机银行、95588短信平台、网上金融超市等一批满足客户需求的创新产品；建立了投资理财综合业务平台，支持柜面、电子银行、自助机具等多渠道理财产品的销售；建立推广芯片卡多应用平台，加强对电信、交通、社保等行业领域和分行特色研发的应用支持，累计发行金融IC卡超过1000万张。

二是建立快速产品创新体系，支持灵活业务流程再造。建立了相对独立的核算体系，实现核算处理与产品系统的松耦合，支持账务上收，核算级次调整，机构撤并、拆分和组合等业务需求的快速实现。完成了对个人信贷管理、投资理财管理、信用卡等业务系统的产品化改造，支持产品的灵活组合与定制和产品的快速创新。

为支持建立前中后台一体的业务流程体系，搭建了业务集中处理平台，实现了对公、个人、银行卡、电子银行等业务线的26个业务大类业务的集中处理；建立了业务远程授权技术平台，实现了集中式、跨网点、多方式并存的授权体系；建立了本外币一体化全额资金集中管理体系，实现了全行所有本外币资产、负债业务的逐笔计价和集中配置。

三是构建境外核心系统，支撑国际化蓬勃发展。自主研发了支持多语言、多时区的境外综合业务系统，功能覆盖了存款、贷款、汇款、银行卡、网上银行、国际结算、贸易融资、金融市场等多个业务领域，并已推广到34家境外机构。推出了系统内跨境汇款等拳头产品，建立全球支付清算网络，促进了集团内客户境内外互连互通，推进了客户营销、操作风险管理、审计处理等系统向境外的延伸。

四是发挥自主研发优势，推动向新兴业务领域拓展。工行通过自主研发，建立了金融市场业务交易管理平台，实现了对金融市场交易的簿记、敞口管理、授权管理、限额管理和市值评估等交易管理；实现了工行品牌贵金属以及代理金交所账户贵金属、实物贵金属的现货和递延等多种投资产品交易功能；建立了私人银行系统，实现了覆盖私人银行产品管理、资产管理、客户管理、经营管理、专享渠道的平台构架；建立投资银行管理平台，实现了重组并购、常年财务顾问、企业上市发债顾问等十大类投行产品的统一、集中管理；完成了非银行金融业务研究，涵盖财险、寿险、资产管理、投行、租赁5大类近20个业务种类非银行金融业务的产品结构、业务价值链、业务运营模式，为工行非银行金融业务体系建立奠定基础。

五是实施数据标准化，持续提升管理信息化水平。建立了全行统一的绩效考核管理平台，支持产品、机构、网点、渠道、客户和员工的管理和评价考核;完善数据仓库建设，实现了行内85个源业务系统、1902张源表数据表的海量信息集成管理，为全行33个数据集市和应用系统提供数据服务，并提供灵活查询服务，为客户关系管理、市场营销、风险管理、外部监管、绩效考核、综合统计等众多领域提供数据支持；实施了全行信息标准化，建立信息标准管理服务系统，实现了标准规范管理流程，实现了与数据标准应用间的刚性连接；推进了信息系统机构目录整合及员工身份识别与集中授权管理，统一各业务系统的内部机构目录建立基础和标准，实现全行员工身份统一识别。

六是落实新资本协议要求，支持全面风险管理。建立了全行统一的信用风险评级系统,自主研发了金融市场风险管理系统，建立了操作风险高级计量法系统，相应支持行内实施信用风险内部评级法高级法、市场风险内部模型法和操作风险高级计量法。建立了业务运营风险管理系统，实现了百余个监督模型，监控范围覆盖对公、个人金融、电子银行和银行卡等业务领域的主要风险环节，全行日均手工监督工作量由895.8万笔降至5.4万笔，每万笔监督工作量发现的风险事件数由传统监督模式下的1.7笔大幅提高至1100多笔；搭建了新一代黑名单系统，实现了在同一个平台支持境内外不同监管规则、不同语言要求的黑名单检测功能。

七是深入推动应用系统架构体系优化，保障系统稳定运行。形成了层次化应用系统架构体系，实现了各渠道业务处理服务整合，建立起全渠道的控制管理机制；研发了8个面向不同业务领域特点的应用开发平台，有效提高应用开发效率和规范化程度；搭建了数据集成平台，实现应用间的数据抽取、数据转换、数据加载相关作业的调度，加快应用间数据交换流程；建立了通用网关服务，为实现应用之间、信息之间、功能和流程之间的集成和松耦合建立技术平台；电子银行等重要业务系统具备了多点接入能力，提高了系统连续性服务能力。

三、第四代应用系统建设体会

第四代应用系统建设是一项工作量大、涉及面广、技术实施要求高、组织协调难度大的系统工程，回顾系统建设的成果，有以下几点体会。

1.全行上下高度重视，科技与业务深入融合

工行高度重视第四代应用系统建设，工程启动伊始成立了以行长为组长，分管科技工作的副行长为副组长，总行近20个部门总经理为成员的工程领导小组，并按季度召开会议，协调解决系统建设过程中面临的关键问题。同时，在系统建设过程中，科技部门与业务部门密切配合，分别推进第四代应用系统涉及的各项科技研发与业务需求等方面的工作，确保了工程按既定部署和计划顺利突进。

2.系统建设始终围绕全行发展战略与中心任务推进实施

在第四代应用系统建设过程中，工行始终坚持发展战略导向、客户服务导向、业务创新导向和经营管理导向的“四个导向”，特别是围绕工行的中心任务和战略转型要求，与时俱进，结合行内发展战略要求定期对系统实施内容进行相应的调整，确保了系统建设始终围绕全行改革发展目标，进一步促进业务创新和管理改革。

3.始终保持自主研发原则

一直以来，工行始终坚持自主研发的原则开展系统建设，建立了一支稳定的科技队伍，并在自主研发的过程中，科技人员的技术能力得到了逐步提高，科技队伍的整体素质得到全面提升，使工行在信息化建设过程中牢牢掌握了主动权。

4.按照企业架构设计的方法推进第四代应用系统建设

在第四代应用系统规划之初，工行采用了企业架构的设计方法，借鉴国外金融业企业架构设计的经验，遵循工行企业发展战略，以全行未来发展战略的重点要求为指导，通过对业务部门和分行的调研来理解全行的业务架构，在此基础上构建工行的IT架构，并按照“企业架构＋项目驱动”的方式，结合业务需求，逐步推进工行应用系统向第四代应用系统的架构转型建设。

商业银行应用系统建设是一项长期的、逐步完善的过程，工行第四代应用系统建设工程既定的任务虽然已经基本完成，但后续应用系统的持续优化仍将是工行信息科技工作的重点。工行将着眼于本行发展战略要求，积极发挥科技引领作用，以建设国际一流的IT银行为目标，进一步建设全球化、综合化、智能化、虚拟化的应用系统平台，以满足工行未来经营机构调整、业务流程变化、产品快速创新和经营管理变革的需要。

http://wenku.baidu.com/view/500c66030740be1e650e9a0b.html

Architecture- business view

服务核心

会计核心

Architecture - Context

产品系统

管理系统

Architecture - System

Architecture - Data

数据中心

分支行

Architecture - Components

业务组件

系统组件

TAL 技术抽象层

Architecture - Dataflow

大前置：优势

大前置：业务

产品：长亮LTIS 银行综合业务

 

近日，本刊记者采访了周鸿祎近一个小时，探讨未来互联网的变化、颠覆及未来，周鸿祎怎么看待互联网巨头的崛起对传统产业的影响和变化？在巨头林立的时代怎样才能颠覆式创新打败对手？如何选择你的对手和伙伴，周鸿祎说，“未来的世界属于颠覆式创新者的世界，企业的首席执行官，要把自己的名字改成首席体验官。”

　　结合最近万达王健林和淘宝马云打的赌局：未来电商在整体经济规模中是否能占到50%以上，如果是，王健林输掉一亿元给马云，反之马云则还给王健林一亿。看似玩笑的赌局背后实际上蕴含着互联网行业和传统行业的一次即将到来的伟大交锋。

　　以下是周鸿祎的采访记录，记者根据录音整理：

　　大公司是被趋势打败的

　　在历史上中国互联网整个来说原来是比较缺乏创新的，所以最后你会发现，无论产品怎么千变万化，最后收入模式就变成了要么就是广告，特别是搜索推荐类的广告，要么就是向用户直接收费，比如各种游戏、各种服务。

　　所以，这几种收入模式就决定了很多公司在刚开始做的时候可能产品相距比较远，但当发展到一定阶段，他们的商业模式就会有比较激烈的竞争。

　　比如说淘宝看起来是像是做C2C或者B2C，但是淘宝因为是免费的开店的模式，所以最后淘宝实际上变成了一个电商搜索，它的电商模式跟百度的搜索模式基本是一样的，而且他把在百度最有支付能力的那些商家都吸引走了，所以这就出现了竞争。

　　所以，我觉得这就说明一个巨大产业的融合和碰撞的机会，就像我形容互联网是一个大的星系、星团，手机行业零售业可能也是个巨大的星团，这两个星团过去可能由于各种原因相距很远，但现在随着整个宇宙的运动，这两个距离很近，发生了剧烈的碰撞，这个碰撞中一定会毁灭掉很多东西，但可能也会产生新的星系、星球和新的力量。

　　大家都希望主动的做什么，所以就产生了大家都想创新，就变成了你中有我、我中有你。我跟很多手机厂商在谈，他们最早不相信，但经过差不多半年，我觉得不管是不是跟360合作，其实国内众多的手机厂商，比如我们接触的华为、中兴、联想很多这些厂商，他们都接受了360的这个观点，未来很难区别，纯粹的硬件厂商是不会再存在的，硬件厂商要么变成MOTO，要么转型成一个具有硬件能力的互联网厂商。

　　所以在这个过程中，他们可能需要跟互联网公司合作，一些互联网公司拥有他们不具备的比如互联网巨大的用户群、巨大的流量、互联网的产品、体验，但最重要的实际是我认为还有互联网的商业模式，这经常不是简单的拿一个东西卖给用户，而是通过便宜、低价甚至免费的服务赢得用户，再对用户中一部分人群提供收费的增值服务。

　　最重要的是，未来这种跨界能不能成功？我觉得是基因决定的。

　　未来要传统产业想胜出只有两种可能：一种可能就是基因突变，就像地球进化似的，在出现大的物种变迁，比如海洋动物爬到陆地，一定是海洋出现了什么问题，否则他就不会往地上爬了，但这种基因变迁从进化论的角度来说，像是概率，像是上帝掷色子，当然不排除有些公司可以自我改变，但是整个来讲是很难的。

　　还有一种方式我认为就是所谓的跨界融合、合作，或者某种角度来说叫杂交，不同跨界的公司有不同的基因，大家可能也会通过资本购并的方式，或者通过商业合作的方式，或者通过双方共同做合资公司的方式，看看能不能把双方优势的基因结合起来，能够在新的环境下发展成一种新的模式。

　　所以，你不觉得企业界也特别像生物界吗？在这种情况下就适者生存了，特别是当产业发生巨大变化的时候，比如说地球变冷，然后遭到小行星撞击，这时候不是最大的动物能生存，也不是最强的动物能生存，恐龙都灭绝了，往往是谁最能够适应，谁最能够变化，谁最能生存。

　　在这个时候，以前所谓的大公司就变得危险了。

　　比如百思买其实不是被沃尔玛干掉的，而是被亚马逊干掉的。很多企业其实不是被竞争对手打败，而是被趋势打败，所谓趋势就是我们刚才说的消费者习惯变了，过去流行的东西不流行了，包括惠普为什么不流行了？因为PC到头了，打印机过去说照出来可以打印出来，今天我们有了平板电脑有了手机，你照的无数照片都是在这上面欣赏的，不需要把它打印出来了，而且大家都在网上分享照片，这种情况下打印机就不一定很多人需要了，所以这时候是趋势改变了、消费者变化了。我经常讲恐龙不是被某个天敌打败的，说能打的掉恐龙呢？是气温变冷或者变暖了，植物没了。

被颠覆和不能被颠覆的

　　未来有哪些行业最快被颠覆？一个是中间的流通行业、零售业。比如一开始，淘宝最早是做C2C，它都是中小商家，是淘宝的集市。

　　但是，随着整个电商业务的成熟，越来越多的传统商家也要到网上去开店，他们没有能力自己建店，他们就店开到淘宝上，但是以示区分，淘宝又把这块分成了天猫，这也是产业发展必然的阶段，但是天猫又和京东网上商城有了激烈的竞争。苏宁为什么也要做电商，因为中间的流通环节是没有门槛，最容易被取代的。

　　然后随着电商的整个成熟和体系的完善，你会发现甚至房地产，尤其是商业地产会被颠覆。今天很多房地产商都在建各种各样的商业MALL，完了之后他们做物业，原来他们跟电商、互联网没啥关系，互联网再怎么样，鼠标一点你也不能盖房子啊，网上卖房子也不一定行得通，因为大家毕竟要实地去看。但你会发现现在线下的实体店越来越多的变成体验店，很多人到体验店看完之后根本不在那买东西，他上网去买了，因为网上更便宜、更方便。这样的话，很多线下的店就生存不下去了，所以你会发现，这时候如果传统零售业都在萎缩，商业地产必然会带来影响，没必要建这么多MALL了，或者建了，也卖不出去。

　　另一个被颠覆的行业是通讯产业。腾讯将来可能会是中国最大的运营商。

　　运营商们不认同，他们会觉得，腾讯一寸光纤也没有铺过，我们铺了这么多光纤，没有我们修的高速公路哪来你们的互联网厂商呢？绝大多数互联网厂商还是要依赖于运营商的，但是美国Google已经在自己独立的探索、自己布光缆、布WiFi，也就是说他会越来越多掌握用户信息、掌握用户行为，用户越来越多了每天使用他的服务，而用户跟运营商的关系慢慢变成什么呢？你就是个管道，我只是用你的流量套餐而已。

　　用户会越来越感觉不到运营商的存在，过去你要用个手机还要上个SIM卡，以后假定有很多WiFi了，你拿的无线设备，没有SIM卡也可以打电话，你也可以发短信，甚至你以后连手机号都不一定需要了，因为你可能会用一个FaceBook的帐号或者微博的帐号，甚至一个QQ号就可以联系别人。所以你会发现，由于这种互联网的发展，最后连互联网的基石运营商都开始出现，他还存在、他还离不开，但用户不能感知到他了，就是被边缘化了，最后用户会把谁当成运营商呢？就会把腾讯当成运营商，就像，人们也许会把支付宝当成银行。

　　所以未来在这样一个时代，要看两个问题，看三个点：一个是最重要的谁是你的用户？而用户不是一成不变的，用户的行为已经发生了巨大的变化，所以如果不了解用户那就是盲人摸象、闭门造车。第二个是看自己的内部，自己内部的组织架构，如何能够通过微创新，去不断的让自己的企业变成柔性的组织结构，能够适应市场和用户的变化，能够自下而上的创新。但是，最重要的还有一点，就是找对敌人、找对对手，很多人经常找不对对手，就容易出错误。

　　在这种情况下，企业的首席执行官，要把自己的名字改成首席体验官。今天的互联网，实际上从刚开始悄悄的渗透，温水煮青蛙，到最后突然让这个行业感觉，互联网原来是颠覆，所以在这种情况下竞争我觉得很大程度就变成你对用户理解的竞争和对用户体验的竞争。

　　这样的话，你的组织结构和企业文化就会发生调整，比如说很多创新就不再是自内而外，而是而外而内，就是要倾听用户的声音，或者去发现用户潜在的需求，创新也往往变成不是自上而下，说把企业高层的战略变成KPI去分解，而是变成自下而上，因为企业基层的那些员工、产品经理、客服人员、市场能力，他们离市场最近，他们离炮火声最近，他们往往会看到真正用户的想法。

　　最后跟大公司去PK，考验的是“颠覆式创新”的能力，颠覆式创新的定义，是你让一个原来很贵的东西变得很便宜，让一个很复杂的东西变得很简单，这两种东西都有可能形成颠覆式创新。换句话说，颠覆式创新从来没有说一定发明了一个可口可乐秘方，或者发明了一个新的算法才叫颠覆式创新。

　　体验也会成为一种新的颠覆行业的力量。这时候，我很赞成一点，我们要把发明和创新不要划等号，要发明一个别人从来没做过的新东西竞争取胜很难了，但过去我们经常把发明一种东西才叫创新，其实今天已经把发明出来的东西换一种方式去做也叫创新。

　　所以这就回到一个问题，在互联网颠覆一切的时代，什么是不能被颠覆的？那就是用户独特的体验，是温暖的感知、情感的注入，细腻的产品触觉，所以，现在商业地产在招商、盖楼的时候，可能就会建更多的电影院、SPA、美容美发，因为这是互联网不能取代的体验和服务。

　　传统产业和互联网这场战局之混乱，已经没有前方后方了，也看不清谁是盟友、谁是对手了，“乱世出英雄”，大乱才能大治。

 

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