新核心系统的成功上线不仅为恒丰银行带来了技术和业务层面的提升，同时为其适应业务流程再造、实现业务转型奠定了基础，对其进一步构建“现代精品商业银行”之路具有极其深远的现实意义与战略意义。
奥尊第五代综合业务系统
为客户实现同一个中国工商银行(ICBC)。
核心业务系统，目前中国工商银行(下简称工商银行)核心业务系统的处理能力已经达到国际先进水平。其信息系统的业务处理能力达到43000MIPS(百万个指令/秒)，承担着该行约1.65万个分支机构，以及4.7万台ATM和自助银行设备、18万台POS的业务处理工作，对约6亿个账户的数据进行存储和处理，为客户提供365×24小时的不间断服务
工商银行信息系统每天平均处理约8200万笔业务，最高一天处理1.1亿笔，其中通过网上银行、电话银行和ATM等电子渠道完成的交易笔数超过 3000万笔，在总交易中的比重达40%。在业务处理量迅速攀升的情况下，工商银行信息系统的整体可用率始终保持在99.99%的高水平。
工商银行依靠自身力量先后推出了三代核心应用系统，建成了集中处理全行各项业务发展的基础平台，奠定了信息科技在国内同业的领先地位。
工商银行的第一代应用系统诞生于20世纪80年代中期，该系统以账户为中心，支持传统柜台业务，为信息化建设积累了经验，奠定了业务和技术基础。该平台应用后，大大提高了工商银行为客户办理各项业务的速度和准确率。
第二代应用系统从1996年开始规划和建设，并于2002年完成了全行推广。该系统是工商银行从专业银行向商业银行转变进程中具有划时代意义的改革产物，实现了综合柜员、统一账务核算、资金汇划清算以及24小时的业务处理服务。
在此基础上，工商银行更是开发出了集业务操作、经营管理、分析决策于一体的全功能银行系统——NOVA。该系统由7大功能板块、19个子系统、 202个应用系统、近5万张数据库表和超过15万个程序组成，覆盖了工商银行境内外的全部业务，支撑着全行各项经营管理活动的开展，满足了该行数据集中后的业务发展与创新要求，成为其核心竞争力的重要组成部分。
“借助强大的系统，企业可以将遍布在全国的成百上千个账户中的资金瞬间归集在总部指定的一个账户里。”工商银行科技部副经理张艳介绍。
每天在工商银行网上银行的汇款就达到了20万笔左右、40亿元人民币，每天工商银行ATM上的业务量超过了700万笔，客户可以坐在家中的电脑前几分钟内完成水费、电费、煤气费、手机费等各种缴费，而不用分头前往各地。
依托强大的信息系统平台，工商银行还不断优化业务流程和管理模式。工商银行凭借综合信息网络和强大的信息处理能力，使提供多样化的产品成为可能。仅仅短短几年的时间，工商银行从最初提供存、贷、汇等传统金融产品，成为国内创新能力最强的全方位金融服务“百货公司”。工商银行可以提供1300多个金融产品，尤其是在中间业务方面。业务的集中处理还大大加快了产品研发和投产的速度，仅2007年工商银行就完成了497个应用类新项目及近50万个功能点的研发、300个原有项目的优化。
此外，“我们在业内创造性地改变了银行在手工作业时代延续下来的自下而上层层上报汇总的旧方式，变为由计算机集中生成自上而下的报表新模式。” 张艳谈道。2002年12月，工商银行成功投产了综合统计报表系统，引领了商业银行统计管理的一场革命。工商银行通过直接从大集中采集全行各种经营管理数据的方式，提高信息采集的实时性、准确性和全面性，在营业次日即可自动生成全行的各种经营报表。
2008年10月，工商银行启动了第四代核心业务系统，计划用3年的时间内完成该系统的开发与上线，不同于前几代系统，第四代核心业务系统创新性地开发出境外一体化综合业务处理系统(FOVA)，可以满足多语言、多时区、多币种、多监管的要求。同时实现在全球范围内重组、并购系统整合的需要，提升境外机构业务处理能力和风险控制水平，为工商银行国际化发展奠定深厚基础。
在过去数据大集中的基础上，工商银行计划第四代系统中实现信息大集中，推动实现从数据集中到信息集中和业务管理集中的转变，构建风险管理、市场营销、绩效考核等业务应用的数据分析挖掘平台，为经营管理和决策提供更加快捷、准确、全面的支持。
在第三代整合客户信息基础上，第四代系统实现全行客户信息的统一管理，为各业务应用系统提供集中、完整、统一的客户信息视图。在此基础上，工行将完善全行统一的客户营销和客户关系分析管理平台，以实现对不同类型客户的个性化服务。
张艳对于第四代系统这样谈道：“工行的第四代IT系统建成后，真正实现了成千上万个产品在同一个IT平台上运行，在业务层面上实现同一个ICBC。
工行第四代应用系统建设2008年10月正式启动，历经3年，先后进行了20个版本的持续升级优化，累计完成了129个大型项目的研发投产，最终基本实现了既定的系统建设规划目标，从客户服务、经营管理和风险控制等方面打造了一批基础服务平台，满足了工行国际化、综合化战略发展的需要和各项改革要求。
核心应用系统建设作为银行信息科技建设的关键内容，对商业银行的客户服务能力、风险管理水平和经营管理效益具有至关重要的作用。目前，国内各家商业银行已经基本实现了核心应用系统的统一，在客户需求日益多元化、监管要求不断精细化、经营管理更加科学化的新形势下，如何建设并持续完善适合银行改革发展需要的、安全、稳定、高效的新一代核心业务系统，是各家商银行信息化建设着力推进的重要工作。
多年来，中国工商银行（以下简称“工行”）始终坚持自主研发原则，先后推出了SAFII、CB2000、NOVA等三代核心应用系统。在实现股改上市后的发展阶段，着眼于业务发展的新要求，工行于2008年启动了第四代应用系统建设工程。经过3年的不懈努力，规划的第四代应用系统（NOVA+）建设目标已经基本实现，为全行各项改革和业务发展提供了更加强大的应用系统平台。
一、第四代应用系统建设背景
随着我国金融创新步伐的加快，金融消费者的服务需求日益呈现出个性化、多样化的特点，商业银行面临着更为激烈的市场竞争。与此同时，随着银行信息化程度不断提高，监管部门对商业银行信息科技风险管理以及信息系统连续性运行的要求越来越高。工行完成股份制改革及成功上市后，对自身提高经营管理的准确性与科学性也提出了更高的要求。这些都要求工行的核心系统具备灵活、高效的特性，能够提供稳定、高效的系统服务。
工行制定了“科技引领”的发展战略，旨在通过技术创新促进业务创新和产品创新，从而实现持续提升核心竞争力、加快产品创新步伐、持续提升客户服务水平、满足国际化和综合化的发展战略、支持业务流程再造、深化全面风险管理、提升财务管理以及绩效考核管理等目标。随着工行各项业务创新和流程改革的深入推进，业务部门和各分支机构也对信息系统建设提出了更高的期望，希望进一步加强信息整合和共享，加强业务需求整合，实现以客户为中心，更灵活快速地响应市场变化与业务需求，建设高效、安全的生产运行环境。
在此背景下，工行开始规划并建设第四代应用系统，遵循“统一规划、分步推进、服务至上、成本可控、确保安全、整体联动”的原则，计划利用3~4年的时间逐步构建起具有灵活性、先进性、高性能、抗风险的应用架构体系，实现“客户视图统一、核算相对独立、产品灵活配置、境外应用一体、管理信息集中、全面风险管理”的目标。
二、第四代应用系统建设成果
工行第四代应用系统建设2008年10月正式启动，历经3年，先后进行了20个版本的持续升级优化，累计完成了129个大型项目的研发投产，最终基本实现了既定的系统建设规划目标，从客户服务、经营管理和风险控制等方面打造了一批基础服务平台，满足了工行国际化、综合化战略发展的需要和各项改革要求，取得了以下几个方面的重大突破。
一是完成客户信息统一，提升客户服务能力。基本完成了全行客户信息整合工作，确保全行2.7亿个人客户、400多万公司客户基础信息的全行统一与共享；建立了客户统一关系视图，实现了在不同渠道的一致展现，为开展精细化营销和跨渠道的协同营销等提供了有力支持。在此基础上，形成以客户综合贡献为基础的个人客户统一星级评价体系，以及以客户经济附加值和经济资本回报为导向的法人客户贡献评价体系，并基于统一评价提供个性化的服务与产品。目前，工行个人网银客户四星级以上客户在个人网银渗透率超过41%。
研发投产了新一代全球现金管理、供应链融资服务、智能手机银行、95588短信平台、网上金融超市等一批满足客户需求的创新产品；建立了投资理财综合业务平台，支持柜面、电子银行、自助机具等多渠道理财产品的销售；建立推广芯片卡多应用平台，加强对电信、交通、社保等行业领域和分行特色研发的应用支持，累计发行金融IC卡超过1000万张。
二是建立快速产品创新体系，支持灵活业务流程再造。建立了相对独立的核算体系，实现核算处理与产品系统的松耦合，支持账务上收，核算级次调整，机构撤并、拆分和组合等业务需求的快速实现。完成了对个人信贷管理、投资理财管理、信用卡等业务系统的产品化改造，支持产品的灵活组合与定制和产品的快速创新。
为支持建立前中后台一体的业务流程体系，搭建了业务集中处理平台，实现了对公、个人、银行卡、电子银行等业务线的26个业务大类业务的集中处理；建立了业务远程授权技术平台，实现了集中式、跨网点、多方式并存的授权体系；建立了本外币一体化全额资金集中管理体系，实现了全行所有本外币资产、负债业务的逐笔计价和集中配置。
三是构建境外核心系统，支撑国际化蓬勃发展。自主研发了支持多语言、多时区的境外综合业务系统，功能覆盖了存款、贷款、汇款、银行卡、网上银行、国际结算、贸易融资、金融市场等多个业务领域，并已推广到34家境外机构。推出了系统内跨境汇款等拳头产品，建立全球支付清算网络，促进了集团内客户境内外互连互通，推进了客户营销、操作风险管理、审计处理等系统向境外的延伸。
四是发挥自主研发优势，推动向新兴业务领域拓展。工行通过自主研发，建立了金融市场业务交易管理平台，实现了对金融市场交易的簿记、敞口管理、授权管理、限额管理和市值评估等交易管理；实现了工行品牌贵金属以及代理金交所账户贵金属、实物贵金属的现货和递延等多种投资产品交易功能；建立了私人银行系统，实现了覆盖私人银行产品管理、资产管理、客户管理、经营管理、专享渠道的平台构架；建立投资银行管理平台，实现了重组并购、常年财务顾问、企业上市发债顾问等十大类投行产品的统一、集中管理；完成了非银行金融业务研究，涵盖财险、寿险、资产管理、投行、租赁5大类近20个业务种类非银行金融业务的产品结构、业务价值链、业务运营模式，为工行非银行金融业务体系建立奠定基础。
五是实施数据标准化，持续提升管理信息化水平。建立了全行统一的绩效考核管理平台，支持产品、机构、网点、渠道、客户和员工的管理和评价考核;完善数据仓库建设，实现了行内85个源业务系统、1902张源表数据表的海量信息集成管理，为全行33个数据集市和应用系统提供数据服务，并提供灵活查询服务，为客户关系管理、市场营销、风险管理、外部监管、绩效考核、综合统计等众多领域提供数据支持；实施了全行信息标准化，建立信息标准管理服务系统，实现了标准规范管理流程，实现了与数据标准应用间的刚性连接；推进了信息系统机构目录整合及员工身份识别与集中授权管理，统一各业务系统的内部机构目录建立基础和标准，实现全行员工身份统一识别。
六是落实新资本协议要求，支持全面风险管理。建立了全行统一的信用风险评级系统,自主研发了金融市场风险管理系统，建立了操作风险高级计量法系统，相应支持行内实施信用风险内部评级法高级法、市场风险内部模型法和操作风险高级计量法。建立了业务运营风险管理系统，实现了百余个监督模型，监控范围覆盖对公、个人金融、电子银行和银行卡等业务领域的主要风险环节，全行日均手工监督工作量由895.8万笔降至5.4万笔，每万笔监督工作量发现的风险事件数由传统监督模式下的1.7笔大幅提高至1100多笔；搭建了新一代黑名单系统，实现了在同一个平台支持境内外不同监管规则、不同语言要求的黑名单检测功能。
七是深入推动应用系统架构体系优化，保障系统稳定运行。形成了层次化应用系统架构体系，实现了各渠道业务处理服务整合，建立起全渠道的控制管理机制；研发了8个面向不同业务领域特点的应用开发平台，有效提高应用开发效率和规范化程度；搭建了数据集成平台，实现应用间的数据抽取、数据转换、数据加载相关作业的调度，加快应用间数据交换流程；建立了通用网关服务，为实现应用之间、信息之间、功能和流程之间的集成和松耦合建立技术平台；电子银行等重要业务系统具备了多点接入能力，提高了系统连续性服务能力。
三、第四代应用系统建设体会
第四代应用系统建设是一项工作量大、涉及面广、技术实施要求高、组织协调难度大的系统工程，回顾系统建设的成果，有以下几点体会。
1.全行上下高度重视，科技与业务深入融合
工行高度重视第四代应用系统建设，工程启动伊始成立了以行长为组长，分管科技工作的副行长为副组长，总行近20个部门总经理为成员的工程领导小组，并按季度召开会议，协调解决系统建设过程中面临的关键问题。同时，在系统建设过程中，科技部门与业务部门密切配合，分别推进第四代应用系统涉及的各项科技研发与业务需求等方面的工作，确保了工程按既定部署和计划顺利突进。
2.系统建设始终围绕全行发展战略与中心任务推进实施
在第四代应用系统建设过程中，工行始终坚持发展战略导向、客户服务导向、业务创新导向和经营管理导向的“四个导向”，特别是围绕工行的中心任务和战略转型要求，与时俱进，结合行内发展战略要求定期对系统实施内容进行相应的调整，确保了系统建设始终围绕全行改革发展目标，进一步促进业务创新和管理改革。
3.始终保持自主研发原则
一直以来，工行始终坚持自主研发的原则开展系统建设，建立了一支稳定的科技队伍，并在自主研发的过程中，科技人员的技术能力得到了逐步提高，科技队伍的整体素质得到全面提升，使工行在信息化建设过程中牢牢掌握了主动权。
4.按照企业架构设计的方法推进第四代应用系统建设
在第四代应用系统规划之初，工行采用了企业架构的设计方法，借鉴国外金融业企业架构设计的经验，遵循工行企业发展战略，以全行未来发展战略的重点要求为指导，通过对业务部门和分行的调研来理解全行的业务架构，在此基础上构建工行的IT架构，并按照“企业架构＋项目驱动”的方式，结合业务需求，逐步推进工行应用系统向第四代应用系统的架构转型建设。
商业银行应用系统建设是一项长期的、逐步完善的过程，工行第四代应用系统建设工程既定的任务虽然已经基本完成，但后续应用系统的持续优化仍将是工行信息科技工作的重点。工行将着眼于本行发展战略要求，积极发挥科技引领作用，以建设国际一流的IT银行为目标，进一步建设全球化、综合化、智能化、虚拟化的应用系统平台，以满足工行未来经营机构调整、业务流程变化、产品快速创新和经营管理变革的需要。
