最近有机会检查比较多的QA审核报告，发现一个很有趣的问题：“裁剪”在项目的使用。当项目进行裁剪时，一般就是把一个子过程删除不用。比如某些工件的评审，单元测试，等。裁剪的依据，就是得到领导或是EPG的批准，而不是考虑这些裁剪是否可以满足项目目标或是如何影响目标的。其实大部分审核报告是连项目目标都不会提到的。正好相反，最大的原因，就是项目不愿意执行这个子过程。EPG在无可奈何之下就批准了。有趣的地方，就是看那些报告，检查项有些就非常精细，如表格上的字段是否填写正确之类的。我们就对于项目是否符合这些细节要求非常关注，但是把整个子过程删除反而漫不经心。这表面上反映了QA不了解规程条款的重要性，其实更反映了EPG与领导对过程管理理念的误解与薄弱。

　　“裁剪”这个概念，是实施CMM/CMMI的时候引进的，公司以前没有。我们其实不很明白这个概念的道理。与“裁剪”同时引入的，还有一个在“组织培训策划”这个过程域里的“免培”的概念。这两个概念的意义非常接近。标准规程（包括组织培训策划）的定义是固定的。但是每一个项目或是每一个员工的情况都可能不一样。要求所有不同的项目与员工都按照同一个定义操作是不合理的，就是说是低效的，或是浪费的。如果规程定义越细，问题就越大。要避免这个问题，“裁剪”与“免培”就是在标准的固定要求里，提供一些更能符合项目与员工情况的灵活性与出路。

　　但是我们的标准规程，基本上是用来控制员工的行为的。所以标准规程定义的非常细致。在制定标准规程的时候，很小考虑规程对项目效率的影响。这就是本来的公司的过程管理理念。所以我们定义好标准规程之后，就强制项目实施，并建立审核团队，监控项目实施标准规程的情况。如果执行不力，就用考核来惩罚项目或是员工。这就是本来的过程管理理念。从这样的理念出发，就觉得很多现代业界过程管理理念是时很难明白的，就不要说接受了。这些现代的管理理念支配着如CMMI，6 Sigma， ISO， PMP， 等等模型。我们为着要得到认证，非实施这些模型不可，但其实是不明白其中的意义的。大部分的企业，都实施的非常形式，得不到期待的效果。

　　如果要利用这些模型来提高项目效率，我们需要了解其中意义，并且改变我们的过程管理理念。最大的改变，就是规程的目的，在于提高项目的效率。如果我们接受这个概念，那么，我们就不会容许不了解流程如何影响项目效率的人来制定标准规程，我们就会要求QA充分了解规程条款如何帮助项目提高效率，并且通过审核，查看项目是否通过正确实施规程提高与保证项目的效率。这个想法，就是说EPG成员，都是项目里的高效人员。只有这样，定义出来的规程才可以帮助项目改进，提供规程的价值。一般的考虑，都觉得把项目最好的骨干抽调到EPG是不可思议的，因为这会影响项目的效率。

　　这个想法粗看起来是成立的。其实是非常短视的。试想一想。如果组织有100个项目，抽调5位骨干的影响不会很大。但是这5位骨干利用他们的经验，制定出来高效的标准规程，组织里所有的100个项目都可以提高效率。影响5个项目，帮助95个项目，这其实是一个回报非常高的投资。这个理念，只能从提高效率的角度才能了解。从控制行为的考虑是不可能看得到的。

　　有一点跑题了。还是回到“裁剪”的讨论上面吧。就用我们了解的理念来看，我们也应该可以想象标准规程的不足之处。我们的标准规程定义的非常精细的。比如项目需要有四个阶段，三个里程碑。每一个阶段完结的里程碑，都需要有一个技术评审。每一个技术评审都要有指定的专家评审员参与。不同的阶段需要不同的专家参与。评审开始之前，需要确保检入条件，得到什么层的领导确认满足。评审后需要处理所有识别出来的问题，然后需要高层领导确认，才算是评审通过。老实讲，这个流程小说也需要一、两个星期。现在有一个项目，它的周期是1年。另外一个项目的周期是三个月。周期长的项目，每个阶段大概是三个月。技术评审是两个星期，每个阶段还有两个本月干实在的活。评审是大概16%额外的时间。周期短的项目呢，就是假设技术评审就只要1个星期，每个阶段大概才3个星期，额外的时间就是30%。一看就知道未必值得。