所以我们就想到“裁剪”：就让周期短的项目把其中一个里程碑裁掉吧。因为“裁剪”就是裁掉，是吧？其实这个的确是非常不合理的。我们要问，到底被裁掉的那个里程碑真的不需要评审么？

　　另一个想法就是有好几个技术评审：一些比较正规的，要求严格一点的。一些比较灵活的，不严格要求确认键入等费时的步骤，尽量争取三天之内可以完成评审。不同周期与质量要求的项目，可以按需要选择适合的评审方法。这样的选择，才是“tailoring”的原意。

　　请留意，这里讨论的，不单是裁剪的形式，也有议素（issue）的重要性。把一个里程碑裁掉，就代表这个里程碑可有可无，是不重要的。如果不重要，为什么要周期长的项目执行，而不要周期短的项目实施呢？这就使不顾规程的真正意义。我们应该知道，里程碑的保证是重要的。是一定需要的。但是我们可以按需要，改动评审的严格程度。因为评审的执行严格程度的重要程度明显地是比里程碑评审本身的重要性低的。规程定义的一个原则，就是不能让项目随意裁掉意义重大的步骤，但是可以调整步骤执行的严格程度。这才是“tailoring”的原意。

　　我很担心把“tailoring”翻译为“裁剪”，让我们误解了这个词，所以妨碍了我们对过程管理理念的理解。所以我提议，我们把“tailoring”翻译为“适配”。这样，大家都更能理解“tailoring”就要让项目在标准规程中找到适合项目的规程，组配成一套连贯的步骤在项目里实施。这样形成的项目流程，体现在项目计划里，就是CMMI里的“定义流程（defined process）”。

　　一般来说，“适配”最低限度有三个层次：第一个是选择生命周期。不同的项目，不同的产品，不同的技术，可能需要有不同的生命周期。选择一个适合项目的生命周期模型，就是第一个层次的“适配”。第二个层次，就是在有这个需要的子过程里，选择一个实施的方法。比如在正规评审与灵活简易评审之间的选择。又比如需求确认，项目可以选择ppt显示会议，也可以用原形与客户沟通。这是第二个层次的“适配”。最底层的适配，在于调整执行子过程的参数。比如评审，可能容许3到5为评委。项目决定用4位评委，这就使一个适配。

　　可以看到，“tailoring”是调整与选择，而不是裁掉，所以是“适配”，而不是“裁剪”。

　　这样的理解，有一个附带的条件，就是标准规程的定义，是阶段与里程碑，以及其中的子过程都是必须的。但是每一个子过程都有不同的方法实施。这里恰恰就是一个非常强大的规程定义思路。因为如果我们发现一个高效的方法，我们就可以非常容易地把它记录下来，放在适用的子过程定义里，作为一个可以选用的方法。这样，有效经验就可以快速容易地在组织了推广，提高企业的过程效能。