历时11个月，逾2000名员工，28万个测试案例，执行80万次。
这些冰冷的数字，均是平安银行业务系统从起步到收官的关键字。
“新业务系统要在周末两天内完成上线并投入到实际的生产使用，我们需要在48小时内完成3200多条指令，动作的顺序和动作的关联度，一个细节也不能错。” 平安银行系统整合项目管理委员会常务副主任孙芳滔说，“这就好比奥运会开幕式上，该打光的时候灯要亮，该奏乐的时候音响要打开，否则整个流程就乱套了。”
“本次整合的工程量之大、复杂程度之高、周期之短是我以前从来未曾遇过的。系统整合推进到去年9月之时，我才稍微有点底气。”孙芳滔言及此时亦难掩其当初的心有余悸。
2013年1月14日，平安银行发布公告，称其业务系统已于1月13日顺利完成整合。系统上线，历时三年的平深整合迈进一大步。
1月18日，平安银行业务系统整合项目管理委员会常务副主任孙芳滔和肖云、项目管理办公室主任孙炳莹接受了本报记者的独家专访，还原两大银行系统整合过程。
平安银行一中层人士亦对记者直言，业务系统整合可能是两行整合所有项目中最重量级的，也是最繁琐最复杂的。但新系统能否为平安银行未来发展创造奇迹，还有待考验。
IT、业务双主线协同
“项目组越快完成系统的整合，两家银行就可以越早在一个平台上去构建未来新的业务增长点与产品开发，这是系统整合最重要的意义。”孙芳滔补充。
“客户导向”是项目组在进行系统整合时考虑的首要原则。肖云对记者解释，“现时平安银行大多数的新系统均是两行旧系统的‘结合体’，是在原系统的基础上作出修正与完善的。当然也有小部分业务系统需要我们作重新的设计与开发。”
此外，据前述中层人士透露，降低运营成本是另外一大目的。
平安集团董事长马明哲一直将平安后援中心称作中国平安的“中央厨房”，为集团旗下各个子公司研究并配备各具特色的“招牌菜”。
这就意味着，在后援技术中心的支持下，各不同的客户需求均能通过统一的后援中心进行信息处理，有助提高集团交叉销售和协同经营的能力，同时在形成规模经济后有助其节约成本。
着眼微观，贯穿平安银行业务系统整合的两个最主要组成部分为业务部门与IT部门。而这两类部门，则“两两配对”组成了若干个工作组。
“业务条线与IT技术条线之间的关系犹如一组齿轮，缺乏了对方的支持和配合，谁也运转不起来。”孙芳滔如是对记者说。
“业务部门人员的划分依据是平安银行的主营业务，其中包括公司、零
售、信贷、资金等条线，以及两个主要中后台的支持——财务部门和运营部门。这是六个最主要的工作组。”孙炳莹称。
记者了解到，在系统整合开始前，业务部门与IT部门早于2011年便开始着手两行系统对标的工作。对标工作，指项目组人员对两行系统之间进行差异化分析，这是落实整合方案的首要前提。
据PMO项目组人员介绍，去年2月份前项目组人员已完成对标工作。2012年2月份到6月，是项目组进行需求分析、方案评审、技术开发的阶段。
“直至6月底系统开发工作方才基本完成，项目组人员都舒了一口气。殊不知，真正的挑战是从那时候才发起的。”孙芳滔回忆其当时的情景。
去年6月25日至8月22日，在完成程序设计后，IT组技术员工开始进行系统的“首轮自测”， 通过模拟测试以监控结果是否能达到业务人员所提出的要求标准。
而同期的业务组别人员亦开始着手用户验收测试（简称UAT）， UAT分为两部分：一为系统功能的UAT，一为数据迁移的UAT。
孙芳滔对记者表示，“7月中旬到12月，总行调动了近400名人力，5轮用户验收测试（UAT）下来，共完成了25万个测试案例的编写与测试，累计执行73万多次。”
系统功能的UAT是指，业务组人员待IT组完成程序设计后，开始进行系统功能的用户验收测试，也就是我们常言的“客户体验”。
而数据迁移的UAT，是指业务条线人员要把银行全部客户的所有明细资料，包括过往的交易明细、银行卡的属性、客户的详细数据等，从旧系统迁移到新开发的系统上。多位业务员反映，这是本次业务整合进程中工作量最大、难度最大的单体项目。
“‘用户验收测试’（UAT）旨在发现新系统中存留的问题，故每位业务条线人员在完成每轮UAT后需总结一份用户性能验收报告，以便作进一步的完善。”孙芳滔进一步解释。
要完成一轮系统产品的完善，业务人员与IT人员要作将近30万个案例分析。
风险预演
在用户验收测试（UAT）阶段，项目组共计5轮执行了73万多次案例的编写与测试。
为何要对如此海量的案例执行5轮测试？怎样的测试结果方能通过？是否有硬性指标对此作出界定？
孙芳滔解释：项目组将系统缺陷分为两类分级。第一类被定义为“可能影响客户交易”的重要缺陷，第二类为非交易性的缺陷。
“‘金融交易案例通过率为100%，非金融交易案例通过率达99.9%’是UAT通过的硬性指标。”他称。
多位IT条线员工直言，“项目组内严格规定‘问题不能过夜’：重大缺陷必须当天解决，最不济也要在当天提交解决方案，一般来说，当天要是出现重大缺陷，我们就得自认倒霉了。”
“从2012年6月初到12月末，所有组别的产品共经过两轮SIT和六轮UAT。”孙芳滔直言，“哪怕有一组在途中掉队，就意味着全盘的项目计划被打乱。”
为避免前述的“要打光时灯没亮”的尴尬场景，项目组从9月份起，分别做了1轮沙盘推演、5轮实战演练与1轮回退演练，其中3轮为全行演练。
记者另了解到，自8月到12月，项目组需同期安排零售、公司、运营、信贷、财务、资金六大条线一万多名员工参与为期四轮的系统操作培训。
“没有培训与预演，就无法对系统上线日的潜在风险作出警示，更遑论风险预防。”肖云对记者说，“这正是项目组坚持将三千多条指令从头到尾地演练数次的缘由。”
此外，一知情人士对记者透露，IT项目组为防止整合过程中系统更新不成功，或出现重大问题、不可控的故障，设置了“系统回退”的程序。
“其原理有点类似于电脑设置中的‘一键还原’。”孙芳滔向记者坦陈。
“万一系统切换出现故障导致整合不成功，须预留约20个小时以准备‘系统回退’工作，确保周一正常营业是首要任务。”孙芳滔称，“实际上，业务系统在周日（1月13日）上午已经投入正常运作中。”
