作为管理者就要心胸开阔，那么我们怎样才能做到呢？

   我认为作为一名管理者他就应该了解他现在的国家、民族、社会等所处的状况是怎样的。如果他了解这些状况，有些想法就会有转变，思考问题的时候就会有些不一样的角度。一个优秀的管理者他的心胸一定是开阔的，他心中一定是有一个宏伟远大的目标的，这样他在做事时就会顾及到社会、公司的一些利益。

    大家在管理工作中，会发现越是基层的员工对专业技能的要求越高，中层的员工对人文社会知识方面的要求就会多一些，所处层级越高越是如此，当你作为企业的高层领导，专业知识反倒不是最重要的了。你要想当一个好的管理者，就要不断去丰富你人文社会知识，要不断的去修炼，这需要很多实践、思考方法及原则。作为管理者你是否能够做到平等，心胸宽广，对事不对人，问题来了不去逃避。这些问题我们都应该好好想想。不要把工作以外的情绪带到工作中，在工作业务范围之内我们管理人员怎样能做到心胸坦荡，以理服人，需要时给员工必要的帮助等，这些方面的技巧是我们所缺少的，也是大家应该着重去提高的。

希望大家都能够时刻保持学习的状态，提高自己的能力水平。大家不能满足于现状，我们每天都在有意无意的进行学习。重要的是我们要学会很好的学习方法。

作为各级管理者，除了工作能力以外，还需要具备两方面的能力：一是能讲，二是能够辅导别人。大家要逐步培养锻炼自己这方面的能力。

各位朋友好！

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Ø        6年中高级管理经验。8年IT 项目测试、质量、配置、开发及管理经验。三次组建测试团队与测试平台建设经验。二次整合质量团队与质量平台建设经验。

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Ø        精通ISO9001、CMMI以及各种测试工具。熟悉软件工程，并有大量项目实践经验；有丰富的培训辅导经验;

Ø        有效激励别人或自己的能力强；懂得合理的绩效考核与选拔人才机制。目前带领技术队伍近百人，直接管理部门主管。

Ø        较强的组织、管理、协调和处理各方面关系的能力；工作计划性强，执行能力强。

Ø        勤于思考，善于总结；考虑较周密，条理清晰；工作责任心重。

 

一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

1.不断认可

杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

案例：不懂激励的主管

有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20％，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。

通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。

2.真诚赞美

这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”……要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃•纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。

3.荣誉和头衔

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

4.给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

案例：韦尔奇的便条

读过《杰克·韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以--无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。

5.领导角色和授权

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

6.团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

7.休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

8.主题竞赛

组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

9.榜样

标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。

案例：麦当劳的全明星大赛

麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。

首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。

竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。

到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。

当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。

10.传递激情

“激情分子”杰克•韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克•韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克•韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。

11.零成本或低成本激励下属的N个菜单

1真诚地说一声“您辛苦了！”

2真诚地说一声“谢谢您！”

3真诚地说一声“你真棒！”

4由衷地说一声“这个注意太好了！”

5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）

6一个认可与信任的眼神

7一次祝贺时忘情的拥抱

8一阵为分享下属成功的开怀大笑

9写一张鼓励下属的便条或感谢信

10及时回复一封下属的邮件

11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物

12一条短信的祝福和问候

13一次无拘无束的郊游或团队聚会

14一场别开生面的主题竞赛

15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……

给下属提职加薪固然是激励下属必不可少的手段和措施，但金钱和职位都是有限的，而人的欲望却是无限的，很显然，仅仅依靠加薪与晋升是无法满足员工的欲望的，而上述所列举的一些偏重人的精神与情感方面的激励方法和技巧，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复使用，不断创新，你愿意试一试吗？

注：激励随时随地，但不能过多！

 以小人之心，度君子之腹，最终会发现君子的伟大；以君子之心度小人之腹，最后受伤总是君子，量大者一笑而过，量小者恼羞成怒。一个好的管理者，不应该是君 子。然而可惜的是，现在中国几乎所有的管理者，都是由好员工成长起来的，这样会造成一个什么样的问题呢？换位思考是管理者最常用的方法之一，其实换位确实 是一个很好的方法，只不过管理者们却往往是这么想的：处在这个环境下面，当时的我是怎么样怎么样做的，为什么你不能这样做呢？所以他们会对底下的员工提出 很多要求，实事求是的讲，他们所提的要求并不过分，只是他们忽略了一点，当时的他是一个好员工，而你的下属并不人人都是一个好员工，如果他们也都是好员工 的话，请问，你这个管理者还有什么存在的必要？他们自己完全可以管好自己了，就像当时的你那样。
管理者的管理跟制度不同，制度面向的是一般性，而管理面向的是特殊性。如果有个公司有个员工是练俞加的，他工作的时候很喜欢把脚放在嘴巴里（只是举个例 子，呵呵），公司的领导觉得很不雅观，影响公司形象，于是他在公司的规章制度里加了一条，员工工作的时候不准把脚放在嘴巴里。后来这个员工走了，很多新来 的员工就很奇怪了，怎么会有这种规定的？谁会把脚放到嘴巴里去呢？真是变态的制度。所以制度是不可能针对特殊化的，而管理就不同了，那管理能不能一般化 呢？问答这个问题之前，我们先来分析一下我们所处的大环境，就IT行业来说，员工流动是一个很大的问题，要一个管理者摸清下属员工的个性，然后针对他指定 一套管理方法，这显然是不可能的。所以要管理面向特殊性，太过于理想化，根本不可能实现。那我们的管理者应该如何把握这个一般性的尺度呢？如果一个勤奋的 管理者，他往往就会要求下属也很勤奋，要求他们一周工作7天，每天工作12个小时，而且还不满足，因为他在做管理者以前，一天工作18个小时。这样就导致 了什么问题呢？勤奋的人，还可以忍受，但懒散的人就很难以忍受了，慢慢的就被淘汰。中国有句古话叫强将手下无弱兵，大概就是这个道理吧。但这个只是古人说 的，现在还有道理吗？也许答案是否定的。管理学上好像有这么一个说法，如果你的下属，永远跟你的意见一致的话，那么你或者你的下属，肯定有一个人是多余 的。人才是多种多样的，一个勤奋的人算个人才，但一个懒散的人，如果他的工作效率非常高，很有创造性才能，也算一个人才，但在一个勤奋的管理者手下，这样 的人是很难生存的。所以我在这里说的一个管理者，不应该是一个好员工指的是，一个管理者，只有容忍了下属所有的缺点，他才能在他们的缺点之外，发现到他们 的长处。而且一个管理者，是一个团队的灵魂，是下属与下属之间联结的纽带，只有认识到下属的伟大，才能很好起到这个作用，如果觉得下属们都是小人，都是人 渣，别说起联结作用了，也许最先出现矛盾的就是他了。

标：管理者应该用人所长

 

博客换不了VC、厕所站不来投资:)，商业计划书是一定要写的。

从想到写，是一个思维总结的过程，写的过程会更理智、更细腻，表面看起来是不断修改和调整文字，事实上是在完善一个“可执行的计划”，不断地反思和归纳是很有好处的。商业计划书不但要写，还要一遍遍地写:)，直到不用商业计划，也可以自己口述表达出来。

但商业计划书到底怎么写呢？是不是要写个几十页才叫好的商业计划呢？不同的项目肯定会有差异，但第一次交给投资人的商业计划，10页PPT足以！

投资人和创业者不同，创业者必须专注一个项目，但投资人只是相对专注某个领域。创业者要的是梦想的实现，投资人要的是投资回报。这些差异导致工作节拍的不同，1个投资经理1天如果只收到10份商业计划，那说明这个投资公司经营出了问题:)，所以，用最短的时间、用最准确的语言、描述一个最清晰的商业规划，是创业者必须做好的事情。

这10页PPT如何写呢？我献丑乱谈一下，有用就收藏起来，没用就和投资人一样丢入垃圾桶。

第一页：一句话方式的项目总结，作为标题。

例如：

彻底改变“中国网络商务交友效率”的MSNNEXT。 计划提交人：张本伟、杨名。

一句话的项目总结，一定要表达出来“你要做的事情到底能够给人们的工作或者生活方式带来什么改变？”或者“你对某个行业的发展带来哪些改变？”我用“改变”这个词而不是“改进或者改善”，是因为只有带来“改变”的新服务才有真正的新市场，也才会有更为明确的投资价值。比如:很多人不理解05年为什么两家博客网站被投资上千万美金，其实很好理解，在投资人眼里，博客是在改变人们的网络生活方式。

第二页：相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会

这页文件反应出来的是创业者的市场眼光，你是仅仅能看到一个局部细分，还是够结构化的去看到一个市场的缝隙和机会，这种能力差距不是补补课就学会的。这点也是投资人考察创业者能力的重要指标，因为一家公司的成长过程中，对商业模式做2－3次的重大调整，也是很正常的。而在市场的变革中，丢掉市场机会让竞争对手成长是最可怕的，因此，要求团队对市场分析要有远见、有深度，建议这页内容大家花时间仔细研究，否则“眼光短浅”难成大事。

第三页：你是如何解决第二页问题的

这部分需要和第三页对应，在讲述时要措辞有力而不含糊。当然，如果第二页就没写对，第3页的解决措施也就是瞎扯了。在这个过程中，要特别提醒创业者的是，别傻呼呼的，要用巧劲，要有创意，要有智慧。

第四页：收入模式

很多人问我MSNNEXT的收入模式到底是什么？他们关心这个问题是因为国外linkedin、openbc都在收会员费，而中国的天际、若邻和联络家，都没有收费。我的回答是：收VIP会员费，他们都吓了一跳。我举这个例子，是想说明，尽管在同一个市场，尽管别人不愿意做的收入模式，但并不代表你不可以。因为解决问题的方法不同，用户体验和粘性不同，用户收益不同，收入模式就一定可以不同。

谈到收入，我想有个问题非常值得探讨，那就是“规模倍增收入”和“项目性收入”的差别。这个问题先不想展开讨论了，但差距很大。千万别觉得你自己有收入甚至盈利，就有投资价值。

还有一个问题，也是很多商业计划中最常见的，那就是多元化的收入模式，一个方向有8个收入来源，这种类型的收入模式是铁定被扔到垃圾箱的，所以大家就别忽悠了，有一个核心、倍增的收入模式，足以。

第五页：团队

团队的介绍建议可以按照这样的顺序来介绍：

公司方向/目标——》需要的资源（经验值）——》经验值对公司未来贡献的比重——》对应的股权比例——》对应的核心人才（团队）。这样的顺序是想让创业者重新审视自己的团队搭建是否合理。一个不合理的团队结构，迟早出事。一个容易出事的团队，投资者会很担忧。

投资就是投团队，而这个团队最好具备的条件是：有相关行业成功的经验、有2年以上的默契合作、有明确的老大（核心）、有适合的股权结构（所有人心甘情愿拿相应的股份）、有强烈的成功欲望、有坚决的执行力和效率。

第六页：执行状态

介绍一下你现在按照预期目标和策略，干到哪个程度了，证明给投资人看你们的执行能力。

第七页：融资规模与使用

不是钱越多越好，合适的钱会让投资者和团队未来保持和谐。这里面有很多P/E的算法和技巧，这部份建议找投行的朋友一起参谋。定价合理，也是促进投资速度的重要因素。

第八页：融资后的未来财务预期

合适的钱花到合适的地方，这部分并不难写。也有的团队会说，我现在每月现金流不错，我不知道拿投资干什么，那我建议你别要投资，因为要了会害你的:)

第九页：项目风险与规避

没有哪个项目没有风险，但投资者最不能接受的是人的风险：团队的诚信和团队的齐心。

第十页：小结：为什么要投资我们

都看到第10页了，该小结一下了：

你准确的市场结构分析、清晰的定位、倍增的收入模式、完整的团队、符合策略的现状、合适的钱、合理的资金使用、靠谱的回报、有准备的风险规避。

如果这些都想清楚了、讲清楚了，你的融资计划就会幸免于垃圾之中，至少你会多一个面试的机会。

其实，我也仅仅是卖过一次公司、融资过一次VC，比起很多有经验的大佬，差距甚远。但我知道多少说多少吧，也有不少是我个人的观点，没有什么事情是完美的，所以，最后想强调4个字：诚实守信。有1说1，不忽悠自己，也不忽悠别人。

不知不觉又过了一年，嘿嘿。。还是没换工作。本年度基本如下：上半年忙了得天天加通宵。。下半年平平谈。。最可气的是年终奖基本也泡汤。。因为老板找我谈了。。说是整个部门中最高不超1W..唉。。想想估计我也就几K了。。

 其次是昨天一得力下属要我帮他介绍工作。。让我很也郁闷哦。。我找了一年也没换成工作。还帮他介绍呢。。。

 我到这公司也就是2年时间，在这二年中，我建立了测试团队、测试平台、质量平台等，有功劳，也有苦劳，还有一些不足。今年公司大变，机构调整。昨天参加公司年会，让深感到这公司不是我长久呆得了的地方。现我特别想换公司。目前是金融危机。我能换到好公司吗？已投了二份简历。也不知道怎么样。

   其实从我内心来说，我真不想换公司。我辛苦经营的团队就这样散伙？我辛苦经营的平台就这样say byby ?我真不甘心。我记得我在上一家公司。。我走后，，团队的人也走了70%......有的去外企，有的去了国企等。。但大家都换到自己心仪的工作。目前基本很少联系（大家忙工作嘛，可以理解）。

  

 

http://www.51testing.com/?21468/action_viewspace_itemid_10519.html

不好意思，上传不上去。。谁要就直接找我吧。下方只上传了一小部分。

http://www.51testing.com/?112108/action_viewspace_itemid_97790.html

1、IT项目管理论坛：基于全生命周期的过程改进_连国华.ppt

2、IT项目管理论坛：项目管理与技术创新_黄绍良.ppt

3、IT项目管理论坛：隐性成本_刘兴.ppt

4、SOA关键应用论坛：SOA在通信行业的实践案例分析_方杰.pdf

5、SOA关键应用论坛：SOA助力海事应急指挥系统_邓万谦.ppt

6、开幕式主题报告1：全球软件开发中的最佳实践_居德华.PPT

7、开幕式主题报告2：可信计算研究进展_卿斯汉.pdf

8、软件过程改进高峰论坛：GQM Conference Presentation_Bruce Hofman.pdf

9、软件过程改进高峰论坛：如何实现软件过程的自我改善？_任甲林.pdf

10、软件过程改进论坛：4步软件开发_黄绍良.ppt

11、软件行业应用论坛：SaaS在中国（运营视角）_刘古权.ppt

12、软件行业应用论坛：从Test everything到Automate Everything_段念.ppt

13、软件行业应用论坛：基于Agent的电子政务框架_黄建新.ppt

14、软件学院院长论坛：IT业的广义人才需求_漆英.ppt

15、软件学院院长论坛：关于改革传统中国IT教育的思考_孙伟.ppt

16、需求工程与架构设计论坛：大中型软件架构设计实践体系_温昱.ppt

17、需求工程与架构设计论坛：需求管理与PCDM应用_王柏亮.ppt

 

   由于我的上一篇观念不幸砸中了一部分人，在此我表示深深的歉意。其实我在我的日志中只是把我内深的想法表达出来，没有其他的意思。其实不管你是什么类型的领导都没有关系，但只要你具有“做管理者的必备条件”也是一样的。

   作为一个管理者日常工作

    虽然大家每天都在忙，但就是总结不出具体的活来。现在我把我的主要工作内容给大家晒一下吧。（从大到小 ）

   1、团队的发展工作

   2、团队能力的提高工作

   3、团队规划工作和“机遇”工作

   4、量化工作

   5、流程化工作

   6、预算工作

   7、“计划”工作

   8、“实施”工作

   9、“监督”、“引导”工作

  10、“汇报”工作

  11、“调教”工作

 

大家天天都在谈管理，如何管理。本人也做管理四年了，本日志就是对这四年得一个总结吧。

做管理者分二种：一技术型管理者、另一种就是权术型管理。

二者的区别，前者是以技术、实力服人；后者是以手段、玩权等方式服人。

但还有一种人是权术型管理者打着技术型管理的牌子来管理。（也就我们常说的装NB的人）这种人我个人觉得应该不能算是管理者，应该算是小人。

做管理者的必备条件

不管是技术型管理者还是权术型管理者都得有几下共同点

一是人格魅力：一定要有自己的人格魅力

二是思路清晰：不管做什么事，计划、方案等要事先想好。思路要清晰明了。

三是协调能力：要有高强的协调能力，沟通技能等

四是执行、下达命令能力：如果你是中高层领导都这一条也是必不可少的。

五是开拓、创新能力：要会总结，在总结的基础上进行开拓、创新。有些人有开拓、创新能力，但就是想出来点子或办法不服实际的工作情况，这开拓、创新能力也是等零。

六是指导能力：给你的团队或组织要能正确指导、引导能力。

其它还有许多，就不一一列出来，此处只列个人感觉比较重要的。

如何开展你的管理工作

一是计划：什么事都应该做计划。不管计划做的怎样，都应该有。计划中应该设定完成的目标、开始结束时间、人员、事件等

二是方案：根据实际的事件给出相应的方案。比如我们常见的方案--测试用例。

三是执行、下达命令：给你的团队、你的下属下达命令；其次是执行计划与方案。在执行的过程中会产生监督工作，其次是指导工作、协调工作。

四是总结：一件事务完后，一定的总结。

五是开拓、创新：根据总结，进行开拓和创新

如何提高你的管理能力

有些人做了8-10年的中层领导或小组长，自己的工作也很卖力，但就是升不上去。今天以我的观念来畅谈一下：

一是没有顾大局能力或思想：这条也80%人都会犯的错误。他只想到自己、不顾其领导、下属的想法，这样的人很难提升。

二是总与直接领导比较，甚至瞧不起直接领导者：如果你的直接领导真不如你，你也不应该去比较；更不要拿领导与其他领导去比较；其次是要尊重你的领导；如果他能当上领导，那他一定有他的长处。

三是没有进取精神：自己到了一定位子，就不进取。很满足。这也是一大忌。

其次是把握机会：当机会一来时，要及时把握。

以上说得也不知对不对。总结上述,如果要提高你的管理能力，要随时有顾全大局；要尊重领导；服从领导；随时“充电”；再加把握机遇。

今天就说到这里，我得开始工作了。下次再述

 

首先使用Adobe Reader打开待转换的PDF文件，接下来选择“文件→打印”菜单，在打开的“打印”设置窗口中将“打印机”栏中的“名称”设置为“Microsoft Office Document Image Writer”，确认后将该PDF文件输出为MDI格式的虚拟打印文件。

　　如果在“名称”设置的下拉列表中没有找到“Microsoft Office Document Image Writer”项，那证明你在安装Office 2003的时候没有安装该组件，请使用Office 2003安装光盘中的“添加/删除组件”更新安装该组件。

　　运行 Microsoft Office Document Imaging，并利用它来打开刚才保存的MDI文件，选择“工具→将文本发送到Word”菜单，并在弹出的窗口中勾选“在输出时保持图片版式不变”，确认后系统提示“必须在执行此操作前重新运行OCR。这可能需要一些时间”，不管它，确认即可。

　　小提示：Microsoft Office Document Imaging对PDF转DOC的识别率不是特别完美，转换后会丢失原来的排版格式，所以转换后还需要手工对其进行排版和校对工作。

继续我的安全测试之攻击的手段

刚在简介中说明主要二种方法，一种是SQL文本注入，一种是跨脚本注入。那么，可见，主要是写SQL语句，哪些地方可写SQL语句呢，一是查询处、二是回复处，新增功能处；其次是“钓鱼”方式，也就是跨脚本注入。还有其它方法。如：（Cookie）猜测法，日志调用法，工具扫描法等。下面简单介绍几种方法：

一、SQL文本注入法

二、跨脚本注入法

三、工具扫描法

四、日志调用法

五、猜测法

 

本篇主要是讲解安全测试

因我公司今年一年都在做安全测试，已把其例为必测试类型。下面就简单介绍：

一、安全测试分类，主要分为SQL文本注入和跨脚本注入二种方式。

二、什么叫渗透测试，渗透测试最简单直接的解释就是：完全站在攻击者角度对目标系统进行的安全性测试过程。

三、进行渗透测试的目的，了解当前系统的安全性、了解攻击者可能利用的途径。它能够让管理人员非常直观的了解当前系统所面临的问题。为什么说叫直观呢？就像Mitnick书里面提到的那样，安全管理（在这里我们改一下，改成安全评估工作）需要做到面面俱到才算成功，而一位黑客（渗透测试）只要能通过一点进入系统进行破坏，他就算是很成功的了。

四、渗透测试是否等同于风险评估，不是，你可以暂时理解成渗透测试属于风险评估的一部分。事实上，风险评估远比渗透测试复杂的多，它除渗透测试外还要加上资产识别，风险分析，除此之外，也还包括了人工审查以及后期的优化部分（可选）。

五、透测试涉及哪些内容，技术层面主要包括网络设备，主机，数据库，应用系统。另外可以考虑加入社会工程学（入侵的艺术/THE ART OF INTRUSION）。

六、工具，有商业的，有开源的，目前我正在用的是Acunetix Web Vulnerability Scanner和DSQLTools

loadrunner 小知识累积

1. 在启动录制脚本操作的Start Recording对话框，去掉Record the application startup前的选择，可以不录制应用程序启动时的操作，而仅录制所需的特定操作。

2. 添加windows性能计数器时，必须先用管理员身份登录该台服务器，然后添加才可生效（注意先后顺序）。

3. 设置DB2数据库监视：在Monitored Server Machines中配置Machine Information机器信息，Name中要填写“主机名@实例名”，如“168.31.6.47@DB2”，其中实例名要填完整，包括节点名称。Platform选“N/A”。

4. 添加windows性能计数器时，必须先用管理员身份登录该台服务器，然后添加才可生效（注意先后顺序）。

5. web_reg_save_param是在web脚本中用于关联HTML语句的函数。只有在录制中的关联有效时（在录制选项中设置），web_reg_save_param才会被自动录制。

6. 设置Internet首选项的其它选项
几个比较常用的：
        由资源引起的步骤超时是警告（Step timeout caused by resources is a warning）：如果由于资源未在超时间隔内加载而引起超时，将发出警告而不是错误。对于非资源，VuGen 总是发出错误。（默认情况下为 NO）
        HTTP 请求连接超时（秒）（HTTP-request connect timeout(sec)）：Vuser 终止之前在步骤内等待特定 HTTP 请求连接的时间（秒）。超时为服务器保持稳定并响应用户提供了机会。默认值为 120 秒。
        HTTP 请求接收超时（秒）（HTTP-request receive timeout(sec)）：Vuser 终止之前在步骤内等待接收特定 HTTP 请求的响应时间（秒）。超时为服务器保持稳定并响应用户提供了机会。默认值为 120 秒。
        超时设置主要用于以下高级用户：这些用户已确定可接受的超时值应该随环境而异。大多数情况下，默认设置应该足够长。如果服务器在合理的时间内并未做出响应，请检查其他与连接相关的问题，不要设置太长的超时，否则可能会导致脚本不必要地等待。
        网络缓冲区大小（Network buffer size）：设置用于接收 HTTP 响应的缓冲区的最大大小。如果该数据的大小超过了指定的大小，则服务器将按块发送数据，从而增加了系统开销。从 Controller 中运行多个 Vuser 时，每个 Vuser 都使用自己的网络缓冲区。该设置主要用于以下高级用户：这些用户已确定网路缓冲区的大小可能影响其脚本的性能。默认值为 12K 字节。

7. 在Analysis中，可以很方便地将各个分析图表拷贝出来。方法是：先切换到某个图表页(Graph)，再使用Edit?Copy to Clipboard功能，便可将该图表的图、数据等复制到剪贴板，然后就可以粘贴到需要的地方（如软件测试报告）去。
8. 将参数设置为Unique时，要特别注意提供的参数列表是否足够，在Controller中分配值的选项(Allocate Vuser values in the Controller)默认设置为自动分配数据块(Automatically allocate block size)，这样的设置在场景的执行过程中往往会出问题，报出“参数不够”的错误，可以修改为由人工分配(Allocate__values for each Vuser)，为每个虚拟用户分配指定数目的参数，以便于控制。
9. LR在录制脚本时有时常会出现一些乱七八糟的字符，例如：
"Name=save_path", "Value=D:"
"\\x5C"
"resin-2.1.12"
"\\x5C"
"doc"
        以上脚本片断中用红色标出的“x5C”部分就是录制下来的乱字符，该脚本原本是为了将附件上传到服务器端保存，可录制下来的保存路径却多了以上的乱字符，导致本应的保存路径D:\resin-2.1.12\doc\...，变为D:\x5Cresin-2.1.12\x5Cdoc\...。要特别注意，以避免产生不必要的错误

10. 如何设置oracle数据库监视？

首先要安装oracle客户端，完成相关配置，再添加oracle计数器就可以了。

11. LR录制不成功，或报错时，如何解决？

首先要将IE 设置为默认浏览器，其次是IE为6.0..

 

12.loadrunner中，录制非HTML资源？

在录制选项中，Toos—Recording Option下，Recording选项中，有一个Advanced HTML选项，可以设置是否录制非HTML资源，只有选择了“Record within the current scrīpt step”时，List of Resource Attributes才会被录制到。

 

12. Run-Time Setting日志参数的设置: http://softtest.chinaitlab.com/LoadRunner/764581_2.html

Run-Time Setting—General—LOG:

Enable logging启用日志记录;

Send messages only when an error occurs 仅在出错时发送消息;

Always send messages始终发送消息;

Standard log标准日志：创建在脚本执行期间发送的函数和消息的标准日志，供调试时使用。

Extended log-----Parameter substitution参数替换：选择此选项可以记录指定给脚本的所有参数及其相应的值

Extended log-----Data returned by server:选择此选项可以记录服务器返回的所有数据。

Extended log-----Advanced trace  高级跟踪: 选择此选项可以记录 Vuser 在会话期间发送的所有函数和消息。

13. 实用技巧之用LoadRunner监控Linux方法: http://it.rising.com.cn/Channels/Safety/Safe_Foundation/2008-04-08/1207633994d46114.shtml

LoadRunner监控Linux安装成功，所以共享出来，备忘. 需要下载3个包，到网上google一个吧：

    （1）rsh-0.17-14.i386.rpm

    （2）rsh-server-0.17-14.i386.rpm

（3）rpc.rstatd-4.0.1.tar.gz

注：本地解压

    1．安装rsh，和rsh-server两个服务包。

    a. 卸载rsh

    rpm –q rsh----------查看版本号

    rpm -e 版本号---------卸载该版本。

    b．安装

    rpm –ivh rsh-0.17-14.i386.rpm rsh-server-0.17-14.i386.rpm

    这两个包在我的目录下有共享。

    2．下载并安装rstatd

    gunzip rpc.rstatd-4.0.1.tar.gz

    Tar –cvf rpc.rstatd-4.0.1.tar.

    ./configure ---配置

    make ---编译

    make install ---安装

    rpc.rstatd ---启动rstatd进程

    3. 打开/etc/xinetd.conf

    里面内容是：

    # Simple configuration file for xinetd

    #

    # Some defaults, and include /etc/xinetd.d/

    defaults

    {

    instances = 60

    log_type = SYSLOG authpriv

    log_on_success = HOST PID

    log_on_failure = HOST

    cps = 25 30

    }

    includedir /etc/xinetd.d

    4．重启xinetd：

    A: service xinetd reload

    B: /sbin/service xinetd rstart

    5.修改/etc/xinetd.d/下的三个conf文件 rlogin ,rsh,rexec 这三个配置文件

    打这三个文件，将里面的disable = yes都改成 disable = no (disabled用在默认的{}中禁止服务)

    或是把# default: off都设置成 on ，并把“#”去掉，这个的意思就是在xinetd启动的时候默认都启动上面的三个服务!

15.有关loadrunner录制ca证书系统的脚本设置以及方法总结：

1）选择新建New single protocol scrīpt脚本

2）选择web(http/html)协议

3）打开Vuser菜单--选择run-time settings设置栏目

4）internet protocol栏目下选择preferences栏目，勾选advaced栏目下的

    Wininnet replay instead of sockets（windows ohly）选项。

5）选择started record录制按钮考试录制测试脚本。

6）录制脚本时，在系统中用户登录数字证书登录选择前即设置事务检查点以及集合点。

7）正确选择登录用户数字证书，此时loadrunner仍会不断的跳出选择证书的提示窗口，不需要管他，正确选择一次数字证书一次即可，待页面打开后，即关掉多余窗口即可，此时用户已正确通过数字证书校验，即可结束用户数字证书事务检查点，或者继续录制其他功能点事务检查点，或者即结束测试脚本录制。

8）开始调制脚本，打开view菜单选择tree view窗口编辑。

9）再次打开用户登录数字证书选择的URL页面log记录，并且再次正确选择数字证书一次即可，查看用户登录后系统页面是否完全正确打开，如有其他问题再继续做脚本调整。

10）调整脚本的时候，调试即编译并试运行，直至试运行用户运行结果完全复核测试设计要求，即可开始测试场景的设置和运行。

 

16. 解决报“setp was not added ，error is step arguments”错误

方法一：

Select Tools > General Options > Correlation, and check the Save correlation information during replay box.
(ii) To enable Extended Log: Select Run-time Settings > General: Log, and check Enable logging, Always send messages, Extended log, Data returned by server, Advanced trace.

方法二：重装LR

 

1.    Median

中值,表示采样数据的中间值.简单来说,就是在你的采样数据中,有一般的数据比它大,一般的数据比它小,举例如下:

a.假设一组数据(2,3,5,6,1),这组数据的中值为3

b.假设一组数据(1,2,3,4,5,6),这组数据的中值为(3+4)/2

2.    90 Percent

我之前也理解错了,其实这个值是告诉你你的采样数据中有90%的数据比它小,有10%的数据比它大,举例如下:

假设你有一组数据(1,3,4,6,5,11,8,2,9,12),从大到小排序之后为(1,2,3,4,5,6,8,9,11,12),那么你的90 precent就是11.

这个主要的作用就是当你的性能指标中有定义某个事务的响应时间90%的值不能超过某个阀值时来参考的.当然这个90%是可调整的,你可以在analysis中通过tools-options下的Transaction Percentile来调整.

注:这个值大概的意思就是这样,具体的计算方式我还没完全清楚.

3.    Std. Deviation

标准方差,这个数据是描述数据采样数据离散状态很重要的指标,它又分为以下两种:

a.给定样本标准方差,它是估算给定样本而不是整个样本的标准方差(也就是样本中的一部分).计算公式如下:

 

其中a代表平均值,n代表取样个数.n-1主要是统计学上的常用做法,主要考虑到采样量越大,越能反应真实的情况.

b.总体样本标准方差.它是估算整个采样样本的标准方差(注意,是整个采样数据,而不是部分),计算公式如下:

 

当采样数据足够大的时候,两种计算方式得出的偏差相差很小.

我有做过验证,loadrunner的计算方式采用总体样本标准方差计算方式计算(对于验证过程,以后我会详细描述),

标准方差相对于平均值越大,说明数据越离散,分布状态相对于平均值波动很大;标准方差相对于平均值越小,说明数据分布越集中,曲线也越平稳.在采样值服从正态分布的条件下，资料中约有68.26%的采样值在平均数左右一倍标准差范围内；约有95.43%的采样值在平均数左右两倍标准差范围内；约有99.73%的采样值在平均数左右三倍标准差范围内。全距近似地等于6倍标准差

通过上面三个指标结合平均值,最大值,最小值,你可以比较清楚的知道你的采样数据分布状态,采样数据是否有大的波动,这些对于你分析系统的状态都是很重要的参考.

本篇主要是性能方面的。

一个系统的最大并发用户数为1100，怎么能推算出该系统的支持最大用户数。

其中用户性能要求如下：支持100万注册用户

性能需求分析：

 1、根据用户的要求，本系统要支持100万用户，其中性能机器配置如何？高峰值是多少？带宽？等

 2、如果都是采用公司的测试环境，那么本次性能应该做哪几种性能？性能评测、负载测试、强度测试？

 3、怎么算出并发用户数？响应时间？

性能指标确定：

因为用户的性能需求太广，没有定到具体的数值。那么我怎么开展后继的工作？
1、确定采用公司测试环境，不用考虑环境问题。也就是说，客户端、服务端以及带宽等一系统都可以不用考虑，这是固定。

2、考虑此项目组以前开发过的系统性能情况，能否做为一个参考值。
解决方案：找出本项目组以并发过二个项目，其性能个项指标进行求权。其中浏览功能：并发数为1100，平均响应时间363秒；每用户平均响应时间为0.33秒。每秒中并发3个用户。其中一系统用户已达500万，另一系统用户为320万。并且二系统一直运行正常，但目前的二系统的服务器各为3台。可以得出一台服务器为载166万，甚至更多。（因为服务器中有求权的关系）

3、100万用户，那么怎么计算出他的每小时峰值活动用户数？

解决方案：采用80·20原则计算得到每小时峰值活动用户数 6.667万/小时；那么每秒中的同一功能点点击并发数应该是18.5。

4、怎么得其并发数？

解决方案：本系统有多少个功能点？功能点为153个；也就是本系统在高峰值时一功能将被点击1258次，每秒点击0.35次。（不考虑间隔时间）考虑以前本项目组的数值。初步设置并发数为1100，主要以浏览功能为主、其次是查询和新增。

5、应该测试那种性能类型
经再三考虑，三种性能都进行测试。

执行性能：
评测，依据性能指标确定中的第三点，将用户的并发设置为300-350，看其情况。
负载测试，以1100为起点
强度测试，为15小时和24小时为准

性能测试结果：
发现本系统最大用户支持为1100.失败用户最高为209，响应时间为315。可以判断此系统最大并发数为1100左右。也就说此系统在一台服务器上可支持150万用户数。

根据上述情况，可以得出：

1100用户并发时，用户一共响应时间为315秒（即每用户平均响应时间0.005秒），其中最高产生209个失败用户，但成功用户基本上可以完成后续操作，符合现系统要求的最大稳定用户数。由此可得出本系统在新增功能点中支持最大用户并发数为1100。按照1*100比例，计算得到每小时峰值活动用户数 11万/小时；采用80·20原则计算得出本系统支持注册用户数约为165万。而本系统性能需求大规模支持100万注册用户，由上述的数据我们的系统已达到本系统性能需求。

注：100万，采用80·20原则计算得到每小时峰值活动用户数 6.667万/小时.

 

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