我经常被问到：如何提高预测数据的准确性？
每次我都是老老实实地回答：我不知道、我不懂这个东西。
那在您的书和文章里面为什么还经常谈到预测的问题呢？有人会继续问到。我相信，他们遇到的还是些需求管理基本概念和定义问题 – 很多人误以为需求计划（Demand Planning）就是预测（Forecasting）。
比较经典的需求管理定义是Colleen Crum等人在她们的书“Demand Management Best Practice”里面的模型，如下图所示：
该模型定义了需求管理的四个步骤，分别是Plan（计划）, Communicate（沟通）, Influence（影响）, Prioritize（优先级管理）。
在第一步的需求计划流程中，预测仅仅是很小的一部分。这里的预测可能是客户预测（Customer Forecast），也可能是销售预测（Sales Forecast），也可能是统计预测（Statistical Forecast），也可能是个混合体。但是，无论哪个预测，它就是个预测而已，它是供应链管理的输入。从流程角度，它是S&OP（销售与运作计划）的输入之一而已。预测的责任人当然是需求组织（Demand Organization），即销售、市场、品牌等。
从性质上，这个来自需求组织的预测是无约束的（Unconstrained），因为它代表了该组织对市场、客户需求的理解，并且，他们认为这是“应该能实现的”。
S&OP流程之所以被业界一直在（很痛苦地）使用是因为它本身体现了一个“Balance（平衡、制衡）”的概念，通俗的理解可以是：一个公司的需求不能让销售（需求组织代表）一个组织说了算。
你可以随便说这就是我的预测，没问题，因为它就是个预测而已，但是，上了S&OP评审会，你得告诉我们为什么，也就是我们通常所说的“商业假设（Business Assumptions， BA）”是什么，否则，那预测就是胡说八道。而一个胡说八道的东西是不会有人真正地去相信它的，那自然的结果就是“不信则无”，这个预测也就永远没有机会变为现实。反之，如果这个BA是可信的，而且实践也在持续地证明它是可信的，至少是持续改善的，那么，结果很有可能就是“信则有之” – 我们信了，然后我们大家（包括供应组织）一起努力去实现它。从流程角度，此时的预测就会变成需求计划（DP，Demand Plan），那性质就会发生根本性的变化 – 计划就是命令，计划必须是受控的、可执行的，它是受约束的（Constrained）。
所以，如何提高预测的准确性是需求组织的事情，而如何相信需求组织的输出则是供应组织（Supply Organization）的事情。所以，做供应链管理的人要研究预测，要掌握一些统计预测的基本逻辑、方法和工具，如Excel、R语言及其他IT专业工具等，然后主动出击，了解需求，理解需求，管理需求，否则就会出现我们经常看到的那种现象：供应组织跟个傻子似的被动地接受需求，然后就跟祥林嫂似的，天天抱怨预测不准确，再然后就是做梦、企图寻找“绝招儿”，到最后，绝招儿找不到，那就很有可能就发展到夜不能寐、食不知味、精神崩溃的程度。
我个人认为，很多公司的S&OP流程之所以是层皮，是“狗咬狗，一嘴毛”，除了领导们不（知道怎么）重视、不参与、销售金口难开之外，关键是供应链管理人员能力跟不上。理论上大家都说S&OP流程责任人是CEO，实践中，我认为，供应链管理才是S&OP流程的真正责任人 – CEO只要是发自内心地支持就行。
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