• 项目管理框架需要较好的兼容性，能够通过在一定层次上的抽象去包容不同项目特征，不同商业运作模式和客户的对项目管理不同要求。
• 项目管理框架要较好的打通市场，销售，财务，研发和管理部门的壁垒，使项目的商业目标能在项目实施过程中得以有效的监控。

图2-1 GPLM框架示意图

      我们把一个全生命周期的项目模型定义为上图所示，划分为7个阶段，每个阶段均以一个里程碑点为标志。7个阶段和里程碑如下表：

 

#	阶段名称	阶段简介	里程碑名称	里程碑描述
1	Project Initial	项目启动阶段，主要是一些商务活动，如方案，合同等。	Contract Sign-off	以合同签署为结束标志，主要控制合同评审。
2	Scope Defining	客户需求调研，需求评审，需求确认以及合同重评估。	Requirement Sign-off	关注需求质量，合同重评估及本阶段的其他里程碑目标达成情况。
3	Functional Specification	系统设计及评审，测试方案编写及评审，如果必要的话，与客户签字确认方案。	Solution Sign-off	关注系统设计质量，同时监控本阶段的里程碑目标达成情况。
4	Development	详细设计，编码，单元测试设计与执行以及系统测试设计。	Code Complete	关注详细设计及编码质量，关注测试设计及单元/集成测试落实情况，同时监控本阶段的里程碑目标达成情况。
5	System Testing	系统测试执行及bug修复，用户文档编写。	Feature Complete	关注测试交付准则的落实情况，并监控本阶段的里程碑目标达成情况。
6	Release Preparation	UAT及用户培训。	General Availability	关注上线的准备工作及本阶段的其他里程碑目标达成情况。
7	Project Closing	项目收尾工作。	Project Closure	审核项目收尾并组织复盘。

 

表2-1 GPLM框架阶段和里程碑简介

      部分非全生命周期的项目，根据需要调用其中的部分阶段和里程碑作为过程定义。同时对于单个项目，如果一个比较大的变更的纳入，即时项目已经过了某些阶段和里程碑，则对于这些变更的部分，视情况决定是否再分解到上述的阶段和里程碑上进行细化控制。对于迭代开发的，上述4，5，6阶段和相应的里程碑可能在一个项目周期内会几次被重复调用。具体的控制力度及模型定义，根据具体的项目特征进行取舍，但需要经过相应的管理机构，如项目管理办公室或EPG批准。

2.2 GPLM框架实施简介

2.2.1 实施GPLM框架相应的组织结构

     为了顺利的推行GPLM框架，我们需要一定的组织机构并分配合适的职能。以下是一个比较典型的实施GPLM框架的组织结构：

   
运营管理办公室—负责公司和项目商务方面的监控与策略制定；负责项目财务目标的制定；

• SEPG组织—负责公司层面的过程规范制定；
• 项目管理办公室—负责项目里程碑目标的制定与跟踪监控；负责项目周期性的状态监控；负责对项目质量保证工作进行审核与监控；
• 质量保证组—负责项目过程和产品质量保证；
• 项目经理—负责项目目标的达成；负责项目里程碑目标的制定与实现；负责项目过程定义；

2.2.2 基于商业目标生成项目定义过程

GPLM采取一种高度抽象的方式来表述项目定义过程。如下图所示：

 
产生项目定义的过程集的步骤如下：

1．  根据项目合同情况，项目经理及上级给项目提出关于质量，进度，财务等方面的控制目标；这个目标一般需要通过公司层面的运营管理办公室的审批予以备案；

2．  项目经理根据审批后的项目目标，分解成项目各里程碑的目标；同时项目管理办公室和项目经理根据项目各里程碑目标，制定各里程碑的Milestone Checklist，用于监控里程碑目标的实现；

3．  在每个里程碑开始前，QA协助项目经理从组织标准的过程检查单集中定制本项目的过程检查单，用于控制本阶段各基本过程活动和过程产出物的质量，从而确保本阶段里程碑目标落实。过程检查单需要通过项目管理办公室的审批；

4．  在过程活动实施过程中，项目组参考过程检查单的要求，从公司庞大的过程资产库中，或客户要求的过程资产中选择过程规范，模板，指导书等。如果两者中都无合适的过程规范中，则在遵循过程检查单的要求的前提下，自行制定相应的过程规范。在此过程中，项目管理办公室和SEPG团队中的专家会提供专业的支持与指导。

      由于是基于目标出发，逐步细化推导出对各子过程和工作产品的要求，最终选择形成本项目需要遵循的过程规范集，从而保证了过程的适用性。组织上不对项目最终遵循什么样的过程规范集这个层次上做硬性要求，转而把对各子过程，过程工作产物和里程碑的要求以检查单的形式形成书面的承诺，从而保证了对GPLM框架对各类型项目的包容和有效控制。

2.2.3 基于商业目标的项目过程监控

在项目实施过程中，通过多渠道的过程监控活动确保商业目标的达成。主要有：

• 运营管理办公室和项目管理办公室定期审核各项目，各子组织（事业部）的经营目标达成情况；
•  项目经理每月向项目管理办公室提交项目状态报告，项目管理办公室每月对各项目实施状态监控，跟踪项目目标和项目过程偏差，并形成公司项目状态报告汇报给高层；
• 项目经理向项目管理办公室提交里程碑点报告，项目管理办公室在里程碑点根据里程碑检查单审核里程碑状态，并出具里程碑审核结果给管理层进行里程碑决策；
• QA根据过程检查单检查项目过程质量和项目工作产品质量，形成审核报告向项目经理的主管，项目管理办公室报告。

      通过这四个层面的过程监控机制，实施监控从过程目标，到里程碑目标，到最终保证项目的商业目标达成情况，及时实施纠偏行动。

3 结束语

      实施GPLM框架同时也对项目管理办公室，项目经理及项目QA对过程的理解能力提出了较高的要求。要求他们能够如何根据商业目标，定制出切合实际的本项目的里程碑目标，从而制定出合适的里程碑检查单和过程及工作产品检查单。

      实施GPLM框架也对组织机构方面提出了一些要求，如何能够打通从研发、市场到项目管理、研发的通道，从而把项目商业目标和项目过程管理结合起来，使我们在实施GPLM框架前需要解决的问题。

      限于篇幅，本文并未对这些问题进行更细致的阐述。

 

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罗耀秋，曾供职于中兴通讯移动事业部，目前供职于领先的离岸外包软件供应商群硕软件开发（上海）有限公司。PMI认可的PMP，6 Sigma绿带，曾经作为ATM成员参与过多次CMM/CMMI各成熟度级别的预评估和评估工作，并作为核心团队成员辅导某电信产品获得TL9000认证。7年的高成熟度企业软件研发和软件过程改进经验，熟悉6 Sigma，OPM3，CMMI，ITIL，Prince II， TL9000， ISO等管理框架、方法和模型。

12月12日-14日在苏州召开了SEI的SEPG大会。这是第二届SEPG大会在中国召开。软件质量管理之父Watts Humphrey以及多达10来位主任评估师的参与，使的大会学术气氛比较浓厚。

另外，也有约30位企业过程改进/项目管理方面的代表上台与与会者分享了他们企业的一些做法。其中不乏务实的精神，大家似乎也意识到合用就是最好，而非高成熟度就能解决问题。

唯一遗憾的是，没有组织一些行业方面的专业讨论。如外包企业过程改进专场沙龙，度量专场等。相对来说，企业代表们私下的交流在会场外显的异常的热烈。我个人就认识了众多外包行业的过程改进和项目管理方面的代表。今天下午我也将就《质量管理层次框架》与与会者做一点分享。

后续我会就参会的一些具体细节和自己的体会陆续的发布一些小文章在blog里面与各位分享。

本次应广州赛宝朋友的邀请，参加了第六届全国系统及过程改进年会，并就商业目标驱动的过程改进与同行进行了分享。下面我就简要的记录一下本次参会的一些感触。

首先，让我先感谢赛宝朋友的热情招待和组织工作。虽然只有短短的2天，但却和很多赛宝的工作人员成为了朋友。建议以后大家有产品认证，体系认证，CMMI评估及咨询和软件评测的需求，可以把赛宝认证中心做为一个很重要的考虑伙伴。

下面转入正题：

1，本次会议正好和广东主办的一个信息产业周开幕放在一起，所以各地信息办的领导来了不少，国家的一些司局的领导和专家也来了。由于是演讲人之一，也有幸近距离的和一些专家进行了沟通交流。这些专家们都非常谦逊，但囿于时间的安排，分享的主题多是一些政策性，科普性的内容。但他们严谨，谦逊的态度，却是值得我们年轻人所学习的。

2，本次广州分会场很大一块还是在benchmark方面。Micheal和Peter这两个常客又一次进行一些有关度量及相关性方面的报告。其中Micheal的SPR研究所的那个软件，由于回上海是同机，所以他在飞机上还专门给我做了一下演示，我们也进行了一些深入的讨论。感觉对于单个项目经理的估算和项目管理还是有一定的参考作用。但对于企业级项目管理方面，我觉得还有待进一步的整合考虑。Micheal还专门作了一个小型的Workshop，半天时间，但由于大部分人纠缠在功能点方法的讨论上，反而关于度量，过程性能等方面的讲解和讨论的深入与进度受到影响了。看来中国搞过程的人的老毛病：喜欢玩新概念，却对过程本身的有效性方面不投入足够的关注在这个培训中暴露无遗。

3，本次还有很大一部分就是对各类培训，认证方面的推介和普及性讲解。有ITIL，美国ASQ的认证，ISTQB的认证，中国信产部的评估师认证，微软认证。郑人杰教授在这个section开始，做了一些软件人才方面的宏观分析：以06年数据，现在的软件人才的年产量接近150万，量是上去了，但质方面却差的远。软件外包行业平均从业年龄才3.5年。看来群硕现在给新员工1-3个月的全职培训，是在补大学里面的这堂课了。又是一年新兵到，愿所有毕业生找工作遂愿，也劝在校的学弟学妹们抓紧时间多学点东西，而不要在找工作时候抓耳挠腮。

4，本次年会广州会场最与过程改进切题的一个会场是8日下午的第四会场，主题是“基于商业目标的过程改进—最佳实践”。演讲人员有：

从会场大家的互动情况来看，过程改进中老大难问题：如何让过程改进真正助力公司发展，从而获得上下支持成为大家关注的焦点。大家反馈的问题都很具体和实际，也导致各个主题的时间有所延迟。我开了个“坏”的头，第一个研究就差不多多用了接近半个小时去答复热心听众提出的问题。由于时间关系，我演讲完后，只听到了刘小茵老师演讲的关于GQIM的这部分就不得不赶飞机回上海了。

5，9日的上海会场由于工作关系没办法去了。不过team另外两个弟兄，还有一个SQA经理去了。

附件是我的讲稿，就当抛砖引玉，与各位分享。PPT内容较简单，大家对内容有什么疑义，可以按照PPT的联系方式和我联系。谢谢。

最近正在准备抽象两个模型：

1、抽象出中小软件项目的标准质量管理框架模型；

2、抽象出中小软件企业质量保证工作模型；

题目有点大。欲思欲难得其圆满，几成不可能完成的任务了。

困难啊！也许还是行业的沉淀不够，还有很多东西想不清楚，后续会逐步贴出来，与同侪交流。