罗耀秋,字无介,号馨园主人。湖南浏阳人。好旅游、音乐、垂钓、美食、足球。 微薄:http://weibo.com/luoyaoqiu 微信:luoyaoqiu 邮件:luoyear@163.com

软件外包过程改进实践

上一篇 / 下一篇  2007-12-20 21:03:28 / 个人分类:运营管理

软件外包过程改进实践
-商业目标驱动的通用项目生命周期管理框架
Best Practice of Software Outsourcing process improvement
--Business Goal Oriented General Project Lifecycle Management Framework
群硕软件开发(上海)有限公司  罗耀秋
 
摘要: 针对外包企业的项目类型和项目规模千差万别,项目外包合同形式也各有不同,本文提出“商业目标驱动的通用项目生命周期管理框架”,以解决:
1、对商业目标的实现进行动态监控,消除了以往很多公司过程改进工作完全和商业目标割裂,导致高层的关注点和下面的实施层两张皮。
2、对不同成熟度等级过程的包容,对不同项目类型及合同类型的包容,对客户要求的过程的包容,解决了过程适用性与过程剪裁的问题。
该模型主张通过对商业目标的分解,形成里程碑目标;并依据里程碑目标制定里程碑控制点检查单。同时,在相应的阶段对里程碑控制点进一步分解,形成各关键过程的控制点及过程控制点检查单。运用这些过程控制点检查单,从组织的和客户要求的过程集中抽取出项目定义过程。同时,当项目执行其定义过程时,又可以运用过程检查单和里程碑检查单去监控过程质量和阶段目标达成,从而确保商业目标的达成。
关键词:商业目标驱动, 通用项目生命周期管理, 外包
 
Abstract:The projects in outsourcing company have different types, project sizes and different contract types. It is difficult to use same organization defined processes to manage outsourcing project. We define the “Business Goal Oriented General Project Lifecycle Management (GPLM) Framework” to resolve the following issues:
1、 Use GPLM framework to tracking project business goal dynamically, which will help to combine process improvement activities with business goal achievement.
2、Use GPLM can resolve how to use organizational standard processes to produce various kinds of project defined processes.
Under GPLM framework, we breakdown project business goal to define project milestone targets, and we define milestone checklists and checkpoints to make sure project can achieve project milestone targets. For each phase, we also define process checklists to guide and control sub-processes quality.
 
Keywords:Business Goal Oriented, General Project Lifecycle Management, Outsourcing
 
1软件外包项目的特点
1.1外包项目的合同类型多种多样
     从项目生命周期覆盖角度看:有的外包项目是全生命周期外包给外包企业,有的则是做好业务需求和顶层设计后,把开发和测试工作外包给外包企业,有的则是纯粹的测试外包或IT服务外包。
另外,从合同签署方式看:有的是按照实际人天数付费的;有的是按照项目范围签署一个总价合同;还有的是总价合同加人天付费的综合合同,即在项目范围内按照总价合同付费,项目范围外的变更按照实际人天数付费。
      这种差异决定了外包项目的生命周期管理存在着巨大的差异性。
1.2外包项目的规模和质量要求差别很大
      外包项目中,大的项目有长达好几年的实施周期,几千人月的规模;小的项目则几个月的实施周期,10多个人月的规模。有的项目是简单的工作流或者内容管理方面的实施,有的则是电信,银行,嵌入式控制软件等质量要求较高的系统。不同的项目规模和质量要求,决定了外包项目的过程管理策略方面要有很大的包容性。
1.3外包项目技术和业务领域各异
      外包企业战线拉的很开,只有客户有相关的外包需求,基本所有业务领域,所有研发技术方法都能涉及。这就要求我们的技术规范体系,如需求规格,设计规格,编码规范等有一个庞大的技术规范集去供不同的业务和技术领域的项目候选。
1.4部分客户对外包企业有过程管理方面的要求
      部分客户,特别是要求在客户现场开发的按工作量付费的情况下,对外包企业有项目过程管理方面的特殊需求。如:要求外包企业遵循客户的全部或部分流程,把某些研发管理活动固化在客户的研发管理系统中(如缺陷管理,变更管理,版本管理等)。
1.5外包企业对成本非常敏感
      外包企业要求项目能够按时,高质量交付项目产出物的同时,对项目的成本收益也非常敏感。如何能够通过有效的项目管理使项目达到既定的财务目标,也是摆在过程改进人员眼前的一道难题。
 
2商业目标驱动的通用项目生命周期管理框架
      外包企业在规划项目管理/过程管理体系框架的时候,需要能解决上述特点引发的管理需要:
  • 项目管理框架需要较好的兼容性,能够通过在一定层次上的抽象去包容不同项目特征,不同商业运作模式和客户的对项目管理不同要求。
  • 项目管理框架要较好的打通市场,销售,财务,研发和管理部门的壁垒,使项目的商业目标能在项目实施过程中得以有效的监控。
      正是基于以上两个要求,我们提出了商业目标驱动的通用项目生命周期管理框架(General Project Lifecycle Management Framework,简称GPLM框架,下文同)。

2.1商业目标驱动的GPLM框架简介
下图是GPLM框架的示意图:
图2-1 GPLM框架示意图
      我们把一个全生命周期的项目模型定义为上图所示,划分为7个阶段,每个阶段均以一个里程碑点为标志。7个阶段和里程碑如下表:
 

#

阶段名称

阶段简介

里程碑名称

里程碑描述

1

Project Initial

项目启动阶段,主要是一些商务活动,如方案,合同等。

Contract Sign-off

以合同签署为结束标志,主要控制合同评审。

2

Scope Defining

客户需求调研,需求评审,需求确认以及合同重评估。

Requirement Sign-off

关注需求质量,合同重评估及本阶段的其他里程碑目标达成情况。

3

Functional Specification

系统设计及评审,测试方案编写及评审,如果必要的话,与客户签字确认方案。

Solution Sign-off

关注系统设计质量,同时监控本阶段的里程碑目标达成情况。

4

Development

详细设计,编码,单元测试设计与执行以及系统测试设计。

Code Complete

关注详细设计及编码质量,关注测试设计及单元/集成测试落实情况,同时监控本阶段的里程碑目标达成情况。

5

System Testing

系统测试执行及bug修复,用户文档编写。

Feature Complete

关注测试交付准则的落实情况,并监控本阶段的里程碑目标达成情况。

6

Release Preparation

UAT及用户培训。

General Availability

关注上线的准备工作及本阶段的其他里程碑目标达成情况。

7

Project Closing

项目收尾工作。

Project Closure

审核项目收尾并组织复盘。

 
表2-1 GPLM框架阶段和里程碑简介
     部分非全生命周期的项目,根据需要调用其中的部分阶段和里程碑作为过程定义。同时对于单个项目,如果一个比较大的变更的纳入,即时项目已经过了某些阶段和里程碑,则对于这些变更的部分,视情况决定是否再分解到上述的阶段和里程碑上进行细化控制。对于迭代开发的,上述4,5,6阶段和相应的里程碑可能在一个项目周期内会几次被重复调用。具体的控制力度及模型定义,根据具体的项目特征进行取舍,但需要经过相应的管理机构,如项目管理办公室或EPG批准。
2.2 GPLM框架实施简介
2.2.1 实施GPLM框架相应的组织结构
     为了顺利的推行GPLM框架,我们需要一定的组织机构并分配合适的职能。以下是一个比较典型的实施GPLM框架的组织结构:
   
运营管理办公室—负责公司和项目商务方面的监控与策略制定;负责项目财务目标的制定;
  • SEPG组织—负责公司层面的过程规范制定;
  • 项目管理办公室—负责项目里程碑目标的制定与跟踪监控;负责项目周期性的状态监控;负责对项目质量保证工作进行审核与监控;
  • 质量保证组—负责项目过程和产品质量保证;
  • 项目经理—负责项目目标的达成;负责项目里程碑目标的制定与实现;负责项目过程定义;
2.2.2 基于商业目标生成项目定义过程
GPLM采取一种高度抽象的方式来表述项目定义过程。如下图所示:
 
产生项目定义的过程集的步骤如下:
1.  根据项目合同情况,项目经理及上级给项目提出关于质量,进度,财务等方面的控制目标;这个目标一般需要通过公司层面的运营管理办公室的审批予以备案;
2.  项目经理根据审批后的项目目标,分解成项目各里程碑的目标;同时项目管理办公室和项目经理根据项目各里程碑目标,制定各里程碑的Milestone Checklist,用于监控里程碑目标的实现;
3.  在每个里程碑开始前,QA协助项目经理从组织标准的过程检查单集中定制本项目的过程检查单,用于控制本阶段各基本过程活动和过程产出物的质量,从而确保本阶段里程碑目标落实。过程检查单需要通过项目管理办公室的审批;
4.  在过程活动实施过程中,项目组参考过程检查单的要求,从公司庞大的过程资产库中,或客户要求的过程资产中选择过程规范,模板,指导书等。如果两者中都无合适的过程规范中,则在遵循过程检查单的要求的前提下,自行制定相应的过程规范。在此过程中,项目管理办公室和SEPG团队中的专家会提供专业的支持与指导。
      由于是基于目标出发,逐步细化推导出对各子过程和工作产品的要求,最终选择形成本项目需要遵循的过程规范集,从而保证了过程的适用性。组织上不对项目最终遵循什么样的过程规范集这个层次上做硬性要求,转而把对各子过程,过程工作产物和里程碑的要求以检查单的形式形成书面的承诺,从而保证了对GPLM框架对各类型项目的包容和有效控制。
2.2.3 基于商业目标的项目过程监控
在项目实施过程中,通过多渠道的过程监控活动确保商业目标的达成。主要有:
  • 运营管理办公室和项目管理办公室定期审核各项目,各子组织(事业部)的经营目标达成情况;
  •  项目经理每月向项目管理办公室提交项目状态报告,项目管理办公室每月对各项目实施状态监控,跟踪项目目标和项目过程偏差,并形成公司项目状态报告汇报给高层;
  • 项目经理向项目管理办公室提交里程碑点报告,项目管理办公室在里程碑点根据里程碑检查单审核里程碑状态,并出具里程碑审核结果给管理层进行里程碑决策;
  • QA根据过程检查单检查项目过程质量和项目工作产品质量,形成审核报告向项目经理的主管,项目管理办公室报告。

      通过这四个层面的过程监控机制,实施监控从过程目标,到里程碑目标,到最终保证项目的商业目标达成情况,及时实施纠偏行动。

3结束语
      实施GPLM框架同时也对项目管理办公室,项目经理及项目QA对过程的理解能力提出了较高的要求。要求他们能够如何根据商业目标,定制出切合实际的本项目的里程碑目标,从而制定出合适的里程碑检查单和过程及工作产品检查单。
      实施GPLM框架也对组织机构方面提出了一些要求,如何能够打通从研发、市场到项目管理、研发的通道,从而把项目商业目标和项目过程管理结合起来,使我们在实施GPLM框架前需要解决的问题。
      限于篇幅,本文并未对这些问题进行更细致的阐述。
 
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罗耀秋,曾供职于中兴通讯移动事业部,目前供职于领先的离岸外包软件供应商群硕软件开发(上海)有限公司。PMI认可的PMP6 Sigma绿带,曾经作为ATM成员参与过多次CMM/CMMI各成熟度级别的预评估和评估工作,并作为核心团队成员辅导某电信产品获得TL9000认证。7年的高成熟度企业软件研发和软件过程改进经验,熟悉6 SigmaOPM3CMMIITILPrince IITL9000ISO等管理框架、方法和模型。


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温暖在人间 引用 删除 love0523   /   2009-06-25 13:30:52
5
rovegirl的个人空间 引用 删除 rovegirl   /   2007-12-24 23:29:37
很深奥.
 

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罗耀秋,字无介,号馨园主人。湖南浏阳人。好旅游、音乐、垂钓、美食、足球。 10多年质量管理,外包管理,培训管理及招募管理经验,对敏捷,CMMI/ISO/TL9000/6Sigma/PMP/PrinceII/测试咨询等有一定的了解。 邮件:luoyear@163.com,微信:luoyaoqiu,新浪微薄:http://weibo.com/luoyaoqiu

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