二、提高测试工作质量和效率

　　我们采取了多种手段提高测试的质量和效率，每年年初进行战略解码，确定年度测试工作的战略目标和行动计划，分阶段有序推进测试工作的整体发展。做到了“优化组织结构、改进测试方法、加强质量控制、提高工作效率”。

　　在组织结构的优化方面，首先，对测试的组织结构进行了规划，确定了基础服务部门、测试牵头部门和测试实施部门的三角形的组织架构，有力地支撑了测试工作的实施和发展；其次，为了解决银行金融产品跨专业、跨应用的问题，实施了产品经理制，通过设立产品经理，达到了以产品线为核心，从业务需求的角度加强跨专业、跨项目的综合版本整体测试规划、设计及实施的目的；再次，加强了测试人员的绩效管理，通过实施绩效打包制和员工积分制，引导各级管理人员和各层级员工自主自觉地关注测试工作的质量和效率，并且按照组织要求提升绩效水平，努力实现组织绩效的最优。

　　在测试方法的改进方面，针对各种不同的应用和各类测试场景，在学习借鉴业界先进测试方法的基础上探索了一条具有工行特色的测试专业化之路。如针对长数据流程的应用，使用分段数据先测试，在各方环境就绪后再做全流程测试；为消除电子银行系统的安全隐患，专门开展安全性测试；针对批量入账，借鉴生产数据的多样性进行模拟测试，确保投产后账务的正确性。此外，在自动化测试方面，基于主机和平台进行了有益的探索，自行开发了跨主机和平台的自动化测试工具，搭建了测试案例执行、反馈的自动化框架。

　　在加强质量控制方面，成立了专门的质量控制团队，对于测试工作中各方面的管理指标以日为周期进行监控，同时对于各类测试方案、案例、报告等进行抽检，确保测试过程的有效性；对于缺陷数据进行多个维度的详细分析，揭示项目的风险和测试人员、开发人员的工作质量情况。通过质量控制有效把控了系统投产后的风险，为生产系统稳定运行提供了良好的保障。

　　在提高工作效率方面，工行的基本思路是流程化、信息化、自动化。各类测试工作尽可能通过流程来规范，如无法归纳为流程的，则通过工作指引来指导各级员工提高工作效率。流程化依托于信息化，通过建设统一的信息管理平台来规范各类测试工作，提高信息流转和分析的效率，同时提高测试执行过程的效率；信息化的目标是自动化，通过信息化的平台，结合自主开发的工具来实现大多数结构化工作的自动化。

　　三、打造技术和业务融合的测试队伍

　　近年来随着股份制改革进程的全面推进和数据大集中等重点工程的落地实施，工行在业务领域拓展、科技实力提升、应用平台建设等方面实现了飞跃式发展，应用版本的规模和复杂度也成倍增大，尤其是版本中技术改造类和架构调整类项目内容大幅增加，成为影响应用版本质量的最主要因素。我们前期采用的“以业务人员为主、技术人员提供技术保障”的测试模式难以满足工行科技和业务发展的需要，也限制了测试工作质量和效率的进一步提升。对此，我们迅速响应，及时调整策略，以“全面推进业务和技术融合，打造一支专业化测试团队”为目标，果断采取如下措施，有效实现了业务和技术的良好互动，为测试工作的持续发展奠定了基础。

　　1、调优测试部门组织结构，形成专业化的测试组织模式

　　针对业务测试人员和技术支持人员分属不同部门、沟通流程长且信息交互不充分等问题，我们分别于2007年7月、2009年1月、2011年3月对相关部门的组织结构进行了优化和调整，将原来分散在不同部门但工作衔接紧密的业务人员和技术人员整合到同一部门中，最终形成了由一个牵头部门、四个专业部门组成的测试组织结构。牵头部门主要负责应用版本测试组织、项目分配和管理、测试信息统计和展现、基础环境保障等工作；专业部门主要负责具体项目的测试方案设计、测试案例执行、问题和缺陷跟踪、风险识别和应对等工作。调整后的组织结构极大地促进了业务和技术人员的沟通、交流，为高效推动项目测试工作提供了组织层面的支持。

　　2、业务测试和技术支持工作相互渗透，快速提升测试水平

　　在组织结构调整的基础上，业务人员和技术人员的工作职责发生了较大变化，业务人员不仅要关注业务需求方面的内容，还需要深入了解技术改造或架构调整对业务流程和操作的影响，提前制定有针对性的测试方案；技术人员也不仅要负责环境保障和技术支持方面的工作，还要参与到具体的测试方案设计、测试案例执行工作中，充分利用自身的技术知识和经验，站在应用系统架构设计和程序研发的角度提出测试重点和方法建议，有效弥补业务测试人员的思维盲点，从而提高测试工作的质量和水平。