2、团队磨合期
在经历了团队组建初期的互相不信任之后，就应该进入了磨合期了。这个时候，组员之间相互了解，是建立相互信任感的时候了。PM在这个时候，去让大家自行领任务，已经可以达到很好的效果，但是监控不可少。因为组员之间的配合还不可能很默契，不会完全按照各自的优缺点去分配，很可能是按照自身的兴趣爱好去领任务。有些无趣的、难的、鸡肋的任务，会被一些不愿意说话、不喜欢出风头的人领走；而那些积极分子们，会先去领一些好玩的、他们自己觉得有趣的任务，哪怕这个任务不是他们自己擅长的。如果任务之间的差异性不大，那么这个时期去自行领任务，基本也不会有什么问题。但是如果任务之间差异比较大，那么PM不控制的话，会在磨合期出不少问题。配置无法最优化不说，那些不愿意说话的人，领到了不好的任务，就会觉得不公平，但是他们又不愿意表达出来，自然就会在工作效率上打折扣了，而且也会影响团队的相互信任。
所以，在磨合期，用组员自己领任务的方式去分配任务，PM一定要参与进去，并且做一些微调。这个微调，要有理有据，并且要信服于人。如果还是指派任务，PM的压力会小很多，因为团队初步成型，指派的任务，组员会比较容易的接受。在这个阶段，PM可以尽量鼓励大家独立思考，群体决策，以减少自己在项目组中的“独裁”地位，为进入第三个阶段做努力。
这个阶段，最担心的事情，莫过于“老鼠屎”了。中国俗语，一滴老鼠屎，坏了一锅粥。西方管理学里，也有“坏苹果”理论。就是说，一个人品、性格、价值观与团队格格不入的人，这个时候对团队建设的破坏性会很大。很多事情需要大家自觉去做的，而老鼠屎不去做，团队又不能自发的处理，将给团队的其他成员带来极大的心理冲击。
举个例子。项目经理甲，在周一开会的时候说，我们需要改一下framework的界面接口，先由A把接口函数定义好，原有的接口函数留一周，下周一把原有接口删除，这周内大家逐步的把旧接口的调用改成新接口。很明显，如果下周一不把接口调用改成新的函数，那么就会编译不过。偏偏就有一个哥们，一周的时间就是不改，结果下周一，大家更新代码后，编译不过。然后这个哥们再赶紧花个半天去改动接口，然后折腾一下，半天就没了。10个人的项目组，5个人天，0.25个人月。
如果PM不对这个人做处理，那么剩下的组员，心理肯定是不平的，为什么他偷懒，造成了大家的这么多损失，竟然还不被处理。团队的推卸责任、互相扯皮的事情，就会慢慢的蔓延，等到不可收拾的时候，PM再来发火，就已经晚了。
所以在磨合阶段，要及时发现“老鼠屎”，并且立即予以处理。不要做老好人，老好人是对积极分子的一种不公平。如果“老鼠屎”多次处理仍然没有改进，不如不要了。不要担心项目组人少了，会完不成任务，因为多一个“老鼠屎”，对团队的副作用会更大，得不偿失。
3、项目融合期
一个最优的项目配合。组员之间都相互了解，相互信任。每个人都愿意为项目组出谋划策。每个人都知道自己在项目中的定位和责任，并且会及时“补位”。一旦某个地方出问题了，每个组员会自动的去分担问题带来的后果。这个阶段，PM是不需要太多的干预任务的分解，整个团队就是有机的整体，回去自动消化任务。
这个时候完全可以交给组员自行分解任务。PM在这个项目组中的作用，就是对外汇报，给客户汇报，给领导汇报。在内部管理中，PM基本上是没什么事情的，可以放心的去领几个自己擅长的任务去做。
说起来好像很神往，我带过一个项目组，到最后就是这个境界了。一个大的任务来了，我只要把任务说清楚，组员们就自己去分析，然后开始列出分解后的任务，然后自动结对，领任务完成。一旦某个组员发现了当时没有考虑到的问题，组员们自己会召集会议，并重新分摊任务。我在这个项目中，解决了几个实际的问题，更多的时间去跟客户沟通，向领导汇报，只是在极少的时候，去做一些内部管理。当然在一些里程碑上，我还是需要指导一下项目的方向，毕竟PM的经验还是宝贵的财富。
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