项目成功就是项目工作顺利完成，达到项目目标，完成项目验收工作。项目验收工作是获得用户认同的过程，是对整个项目成果的检验，在没有获得用户真正的认同前，用户不会轻易验收一个项目，反而会在验收时提出大量的要求，如需求变更、文档、质量等等多方面问题来延迟项目的验收。这个问题，一直是摆在各项目经理和各公司前面的难题，造成这种情况的原因是多方面的。

　　既然项目管理的最终目标就是为了结束项目，那么项目组在项目中每一项工作也都是为实现这一目标。项目经理在推动项目向前进的时候，都应该思考如何去达成这个目标。说到底，用户的认同是关键，而要获得各类用户的认同，却相当困难。但是如果将项目工作的粒度细分，如果各细分粒度的子项获各类用户的基本认同时，也就是说当子目标获得认同时，最终目标要获得认同，应该不是很困难了。从这个角度看来，项目经理需要对整个项目执行过程中如何获得用户认同进行思考。

　　当然要获得用户认同不仅仅是项目管理方面的工作，也有很大程度上与技术相关，本文仅从项目管理角度方面进行讨论。

　　一、项目规划_制订验收标准与规划，为执行提供依据

　　通过规划的认同，制订项目执行过程中的标准过程与规范，建立标准模版与流程，为项目的执行铺平道路。

　　项目启动阶段，是对项目管理进行总体的规划，当然也应该包括对验收的规划。对验收的规划具体应该包括以下几方面：

　　1、明确项目总体验收条件，根据总体验收文件，明确项目总目标，再将目标进行阶段拆分，形成阶段性目标；

　　比如某项目的项目目标是在四个月内完成某业务系统的开发与上线运行。对于这个总的目标，可以根据软件工程将项目拆分为多个阶段，对于每一个阶段，制订计划开始日期与结束日期，形成阶段性目标。

　　2、对验收的内容进行分析、细化，明确每一个目标要达到的详细的、明确的要求；对每一个目标进行量化；

　　比如在验收中一般会提到要求提交清晰易懂的原程序代码、技术文档、项目管理文档等，其要求一般在前期比较模糊，但是这些文档却是整体项目过程中详细工作的产出，如果在项目后期去补，一方面过程文档由过程产生，是否可以补？即使可以补也将严格影响项目验收的进度。因此，在项目的前期，项目经理应负责和用户一起制订验收文档的标准、样例，形成本项目的验收的量化标准，并使用到项目过程的每一项工作中，做到所有的产出都与验收目标保持一致。

　　3、明确一个阶段（里程碑）完成和进入下一个阶段（里程碑）的要求，也就是说，当前一个目标完成的程度如何时，才能进入到下一个目标的要求；

　　比如在需求阶段，是否一定要确认了需求才进入到开发阶段呢？用户还未确认需求，下一个设计开发阶段是否应该启动呢？风险如何控制呢？

　　4、明确在每一个阶段结束后，是否进行核实工作、要核实哪些工作、如何进行核实工作；

　　比如在需求完成后，进行需求的阶段（里程碑）总结，核实项目建设范围的完成情况，并多方确认达成一致意见。

　　以上每一项工作，在项目启动的前期，都必须与用户方的项目负责人达到一致意见，形成项目中必须遵守的文档化的标准模版、执行流程，作为项目执行的依据。

　　二、项目监控与执行_执行与监控规划，收集阶段性验收的成果

　　作为软件工程项目来说，执行的过程时间比较长，最终的产品是逐步获得用户满意的过程：首先是需求，再次是功能，最后是售后服务，对每一项内容的满意，用户才会对最终的结果满意。因此收集项目执行过程中的成果，为最终的验收作准备。

　　1、用户对需求规格说明书的签字确认，是对需求阶段性成果的验收。

　　用户要同意在需求规格说明书上进行签字确认，是用户对需求满意的一种确认。

　　用户一般都不会轻易的对需求进行确认，所以在整个需求阶段，通过互动，逐步获得用户认同。包括：

　　● 用户对本身提出的初步要求的确认：需求调研人员应做好充分的调研准备，倾听并引导用户阐述需求，在调研过程中记录和讨论需求，在调研结束时确认需求；