面包的故事：

丁香面包店最近开展了一次客户服务培训，理念是：为顾客着想，超越顾客预期。聪明的店员马小虎发现，每天都有一位头发蓬乱的顾客，很准时，中午12点来买一块干面包，每次都来去匆匆，很少讲话。参加客户服务培训之后，小虎就想到了这位顾客。

于是，小虎在这位顾客的面包中抹入了一些黄油，这样面包会好吃很多，一定会让顾客满意，说不定还会表扬他。

没过多久，这个顾客咆哮着来到丁香面包店，刚进店门就破口大骂：你这个白痴，我要干面包，你疯了吗？

原来，这位顾客是一个画艺师。他习惯在画册完成后，用干面包片抹去铅笔留下的划痕。

可怜的马小虎，好心办错事，本意想让顾客更高兴，结果一团糟。

 

很多项目管理大师和高层经理们常强调：我们是客户的合作伙伴，要多为客户着想，不但要让客户满意，更要超出客户预期。

我不是反驳大师们的金玉良言，而是想补充几句。在我们的领导们不断强调这些时，有时缺少具体可行的指导，希望我们不要乱，要有自己的理解和想法。让客户满意，甚至超越预期，但务必真正了解客户需求，搞清楚客户的预期，切勿图作假想，以自己的想法代替客户的想法。“你不说，我怎么知道呢？”、“你不问，我怎么知道你不清楚呢？”，这样的矛盾无处不在，那就多沟通多确认，多问“您认为我这么理解对吗？”、“您觉得我这么做如何？”。

用友UCS（UFIDA CUSTOMER SERVICE）培训中，提到客户服务四步法：

 

Explore 探索 深入了解客户，挖掘客户需求与预期。

Offer 提议 向客户提出建议来满足客户需求，甚至超出预期。

Action 行动 采取确实可行的行动，要勤快认真。

Confirm 确认 验证提议和行动方案，甚至行动结果，避免意外冲突。

 

上文给我们的项目经理作为借鉴，切记，满足并超出客户需求的前提是真正了解客户需求，任何超越动作都要与客户确认。不要发生“你欲给，人不悦”这种画蛇添足的笑话。

软件项目中，软件需求的准确性、稳定性直接决定项目的成败。这一点，所有从业人员都坚信。各种项目管理书籍与知识体系，尤其是PMP、CMMI等知识体系，都无不强调需求工程的重要性，而且也都给出了非常好的过程实践。

此文，仅限于需求分析过程，其他过程暂时不涉及。

比如，CMMI模型对需求分析过程域提出明确的过程目标与实践指导：

过程域：需求开发

SG1 开发客户需求 收集相关人员的需求、期望、限制及接口，并转换成客户需求。

  SP1.1 引导需求 引导相关人员提出有关产品生命周期各阶段的需求、期望、限制及接口

  SP1.2 开发客户需求 转换相关人员的需求、期望、限制及接口为客户需求。

SG2 开发产品需求 细化病详细说明客户需求，以开发产品及产品组件需求。

  SP2.1 建立产品与产品组件需求 以客户需求为基础，建立和维护产品与产品组件的需求。

  SP2.2 配置产品组建需求

  SP2.3 标识接口需求

SG3 分析并确认需求

  SP3.1 建立操作概念及场景 建立和维护操作概念及其相关场景。

  SP3.2 建立必要的功能定义 建立和维护必要的功能定义。

  SP3.3 分析需求，以确保其必要性和充分性。

  SP3.4 分析需求一取得平衡 分析需求，并在相关人员的需要和限制间取得平衡。

  SP3.5 用广泛的方法确认需求 使用多种适用的技术来确认需求，以确保在用户环境下，最终产品能如期运行。

过程术语：SG 特定目标； SP 特定过程

这类知识体系，为我们过程实践提供了非常有益的指导，但在项目实践中，怎么做才能高效高质地遵从这些SP，达到SG规定的目标呢？

现实中，各组织、各个体的做法各异，无所谓优劣，唯有看效果。软件需求规格说明书（SRS）是体现项目需求最关键的工件之一。根据个人的实践经验，我们从SRS开始，总结了一套“循环修正法”，能够较有效地拉动客户参与，提高需求的准确性和稳定性。

循环修正法：

依据目标软件项目业务关联关系，把软件项目拆分为多个子系统或模块，每部分单独或者分组形成需求描述文档，以此作为与客户达成共识的唯一媒介。

与客户进行多轮循环沟通，每次沟通结论都记录在此文档中，以不同颜色或标记来标识修正过程。比如，红色表示疑问部分，蓝色表示已去除疑问、达成一致后待再次确认的部分，黑色表示已经达成共鸣并已确认的部分。

循环沟通多轮后，所有疑问都达成共识，即可进入评审阶段，并形成需求基线。

下面介绍循环修正法使用的前提条件、操作过程要点以及输出成果的应用与跟踪。

如果希望顺利使用“循环修正法”，必须搞清如下几个条件：

1-项目已经立项。

项目已经完成立项工作，项目立项的标志为“项目经理已经正式任命，再项目经理的组织策划下，已经召开项目启动会”。

2-需求阶段的详细计划已经形成。

项目策划阶段最主要的输出成果之一是项目进度计划。项目初期阶段，至少做到需求阶段计划非常明确且详尽。此计划必须与客户达成共识，是需求分析工作高效高质的前提条件。没有明确的计划，就会导致阶段工作盲目而无效率，无法充分拉动客户参与。

3-项目范围定义说明书已经熟读。

商务阶段或可行性研究阶段形成的项目范围定义说明书已经提交项目组，需求分析人员已经熟读范围定义，并且做到范围明确。

在实施“循环修正法”过程中，需要注意如下要点：

1-项目分割

依据目标软件项目的业务以及技术关联关系，把项目需求分割为多个子系统或模块。没有分割的量化标准，旨在便于后续需求分析的沟通工作，人们往往喜欢阅读一定篇幅的文档，而厌恶巨篇文档。

当然，如果项目需求量很小或者关联度超高，则未必非要分割。

2-需求文档初稿编写

在阅读项目范围定义说明书和客户提供的其他相关资料的基础上，着手编写文档初稿。文档具体格式有很多参考资料，比如各大公司的通用样本、本公司或本人的经验范本，甚至客户原始文本的再加工。各有各的优点，只要效果好即可。例如，使用客户原始文本，可能与公司规范或个人经验范本有差异，但他便于客户沟通，也是不错的选择。

无论如何，需要注意两点：1）图文并茂，文本旨在准确描述，图片旨在形象而便于交流；2）标识所有疑问内容，甚至加上你的疑问问题。

3-多轮循环沟通

需求文档承载项目干系人的要求，是否准确、全面，必须经过多轮沟通。每轮沟通都要做到去伪存真、去疑存真。循环中，包括去掉疑问，更要包括上轮达成共识的问题的再次确认。

4-唯一共鸣媒介

务必要找到唯一共鸣的媒介，来记载共识。我觉得循环修正的目标文档就是最理想的选择。切勿东记一下，西记一下；更不要你记一下，我记一下。这都会导致一团糟。

会议记录和邮件确认都是某次任务结果的记录，但不要把它们分别藏着，毕竟人们都是健忘的，把他们统统都放到整个唯一媒介中。

5-修正标记应用

循环修正的最大外在表现形式就是准确使用修正标记。建议，红色表示疑问部分，蓝色表示已去除疑问、达成一致后待再次确认的部分，黑色表示已经达成共鸣并已确认的部分。红色部分必须达成共识才能变成蓝色，蓝色部分只有经过再次确认才能变成黑色，只有所有部分都变成黑色，才能说明我们沟通有成效。

记住今天偷的懒，明天需要你用百倍的代价来补偿。千万不要为了偷懒而改变颜色。

另外，也不要忽略蓝色和黑色部分重新变为红色的可能性，因为人的理解是一个渐进的过程，这是修正过程的正常表现。

“循环修正法”输出的成果必须得到正确的应用，否则就无法发挥其效力，反倒成为白忙一场。最重要的输出成果往往是软件需求规格说明书，它的应用与跟踪包含如下几个方面：

1-内部评审

项目组内部，也可能包括部分客户，必须认真仔细地阅读两遍，内部评审一轮。既是内部学习，又是内部修正的过程。

2-同行评审

我们称其为PV，即PeerReview。根据项目规模和范围要求，需要外部同行来共同参与评审，必须做到所有关键干系人共同参与。

评审必须由结论，通常有3种结论：1）完全通过，2）有条件通过，3）不通过。无论什么结论，都必须有明确说服力的解释，对于有条件通过的，必须详细定义和说明条件。

3-评审修正跟踪

依据评审决策，再次修正文档，及时提交给验证负责人，完成最终评审归档。

非常感谢你与我一起走过循环修正需求分析全过程，但不要忘记最后的基线化，完成配置管理工作。希望上述内容对于我们的项目经理和需求分析人员有些借鉴意义。

本该再加些图文和样本，人都有惰性呀，我也如此，见谅。或者感兴趣的话，给我留言。

作为一个社会人，必然生活在一定的社会准则环境下。各种法律规约、伦理道德就是最起码的约束。我称其为原则，我们做人做事的基本原则。

原则无处不在，国家有原则，组织有原则，个体也有原则，而社会是由一个复杂交织的大环境。做人做事，交人识物，又时不时地出现与原则冲突。作为项目经理更是如此，项目经理面对客户、高层经理、组员的层层包围，出现原则冲突的几率极大，甚至可以说是一种必然。

本文，我想介绍一种方法：处理原则冲突问题实用处事技巧。如果你赶兴趣的话，务必请先记住一套法则，我称其为“原则冲突处理法则”：

管理有原则，原则有例外，例外有约束。

故事是这样的：

某软件公司生产大型ERP系统，其国内知名度很高，产品有一套专门的防盗版机制。一个大客户购买了财务软件，软件许可的用户数量是通过加密U盘控制的，称其为“加密狗”。

该公司项目经理在此客户的软件实施中，有一次与客户吃饭，此间，谈笑风生，关系很融洽。席间有这样一段对话：

客户：听说你们的软件有破解补丁，能给我搞一套吗？

PM（一个很直率的PM，公司内部也确实有一套破解补丁，是内部人员使用方便而做，但绝对不允许外传）：实在对不起，我们公司有严格规定，绝不允许外传这类东西，对不起，这个我可做不到，这是原则问题。

瞬间，客户脸色骤变，很明显，不满的情绪一直延续到饭后，甚至带到项目结束。

我的上帝呀，还好这个客户不时关键干系人，否则，谁知道还会有什么影响。

这是一个真实的故事，当我听到项目经理带着郁闷的心情（他也觉得此事处理的不妥）跟我提到此事，我赶快给他恶补了“原则冲突处理法则”。我想，如果是下述的对话过程，也许效果会大不相同。记住，套用法则。

客户：听说你们的软件有破解补丁，能给我搞一套吗？

PM（管理有原则）：是吗？我没怎么用过这些东西，当然，即使有破解补丁，公司也会控制的很严格的，打击盗版人人有责嘛。

PM（原则有例外）：不过，咱这边客户对我也是很照顾，项目做了半年了，咱们都是兄弟了，回头，我打听一下，能搞到的话，尽全力给您搞一套。不论能不能搞到，最迟下个礼拜，一定给您一个消息，您就放心吧。

没过几天，PM主动给该客户打了一个电话，说到：

PM（原则有例外）：对不起呀，实在对不起，我找了所有关系不错的兄弟，没有人用这种破解补丁，好像很久以前有过，但公司出台政策，封杀了这种做法。这个事情，我帮您留意着。实在对不起呀，回头，当面给您赔罪。

记住这套法则“管理有原则，原则有例外，例外有约束”，会让你受用无穷。其本质不是教你学坏，而是让你把事情办得更能让人心里舒服。你无能为力，但也要尽力去尝试，至少表示尽力了，起码心意到了，对客户也是一种尊敬，让其心理也舒服。

其实，这套法则是政客惯用的手法。让我颇为佩服。我们无力从政，但希望此法则能给我们的项目经理处理原则冲突问题带来些借鉴。

随着社会主义市场经济不断完善和发展，中国软件开发服务行业的发展正如火如荼。所有大中型企业，甚至大多数小型企业，都依托信息化平台形成核心竞争力。

“Everything is Project”，事事皆项目。软件项目无处不在，无数的项目成败甚至直接决定企业未来发展命运。软件项目经理作为项目成败关键角色，已经深入人心。项目经理已经成为热门职业，一定会一直热下去，除非软件从人类世界消失。

基于个人所见所得、所学所经历，总结一下作为合格的项目经理需要具备的素质和能力。各种书籍和组织无数次地谈到这些，都非常有道理，本文仅代表个人感受。

我暂时称其为“5+4”素质能力模型。

5大素质要求：职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验。

4大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力。

每个素质能力要求点都蕴含着无限的深意，甚至其中一点足够优秀，就可以让你成为一个非常成功的人。但作为真正合格的项目经理，你必须全面，除非你对这个职业没有足够的热情。我们一起来认识他们，给自己一个修炼的方向。

良好的职业道德：

职业道德，作为一名普通的职业人，也许很少有心思来思考这个词语。但随着你带过的项目增多，带过的人增加，你会非常深刻地体会到它是多么的重要。

良好的职业道德表现为做人做事的责任心，面对利益冲突的原则性，团队合作的积极性与热情。不仅如此，而且有着更广泛的内容。思考吧，职业道德绝对是成为合格项目经理的必要条件之一。

人都不善于发现自己的不足，那就让我们从别人的不足来衡量一下。假设你是一位项目总监，你的一个项目很关键，但却出现了一些不小的困难，当然项目出现困难是很常见的事情。而你的一个项目经理油嘴滑舌（可能有点刺耳，就是这点让你觉得他还适合做项目经理，你认为他有沟通能力），而没有强烈的责任心（强调客观原因或者一味埋怨别人，这就是表现），或者面对困难却激发了他想找一份更高薪水的工作。这绝对是缺少职业道德，也是让上级最讨厌的那种项目经理。相信你绝对不想成为这样的项目经理。

那就好好地思考一下职业道德的问题，没有标准可言的。不必“呕心沥血”似的职业精神，，但起码能够做到“良好”。

健康的身体：

身体是革命的本钱。软件项目经理是一个劳心劳力的职业，“责任重而权力小”是大家的共识。这一切都需要健康的身体。

健康的身体有多重要，其实不用我在这里说明。我只想谈谈良好的生活习惯对身体的重要性。友情提示：务必养成良好的生活习惯。

我的项目经理和程序员们具有软件开发从业人员共有的特性，尤其是这个行业更偏于年轻，我称其为“朝阳行业”更好听些，但这些朝阳人花在深夜游戏、聊天、泡吧的时间似乎太多了些，生活不够规律，身体状态大受影响。

我希望作为项目经理或者即将成为项目经理的你，务必要养成良好的生活习惯，保持健康的身体。甚至能够引导你的组员，那就再好不过了。

优秀的心理素质：

心理素质对一个项目经理太重要了。当然，如果你的心理素质很好，也许你不会感到这是什么问题。让我感觉，心理素质的一个重要表现是：面对重大的项目压力时，你的心理承受情况如何？

项目的压力来源很多，包括你的客户、你的领导，还有你的组员。你需要具有承受这种压力的巨大潜力，否则，你会手忙脚乱。

除此之外，心理素质还表现在你的思维、你的个性以及你的创新意识等等。想想吧，作为项目经理的你，太多需要承受了，太多需要思维了。

坚实的知识积累：

佛洛伊德著过《欲望决定命运》，我很喜欢。我暂时窃取一下，说“知识决定命运”，好像也挺有道理的。

中国是一个重视学历教育的国家，至少我的项目经理和程序员最低都是专科学历，事实是，绝大部分是本科学历。拥有了标志着知识的学历，我们有了选择的机会，确切的说，是被选择的机会。

我的项目经理在努力学习PM-BOK，我的程序员在努力学习各种编程技术。他们都在努力改变命运，我真的很佩服很喜欢他们。

知识决定命运，同样决定着项目经理的命运。坚实的知识积累，当然我更多指跟项目经理职业相关的知识，会成为你项目经理职业生涯的坚实后盾。

丰富的经验：

我们在招聘项目经理时，常常关注工作经验。那是因为我们常想把培养的成本抛给别人，但我更喜欢培养，我认为这样更符合中国人特有的人情味，而且更让人放心。凭什么辛辛苦苦跟你打拼之后，你却不给他发展机会，非要让他到别人那里找机会呢？

有丰富的经验注定重要，没有人会反对这一点。但我想说的是，如果你没有经验，不要气馁，谁生下来就做过项目经理呢。

更重要的是把握获取和积累经验的机会。一旦你有机会，不要轻易放弃，而要抓住机会，努力为自己积累经验。如果你恰好刚刚抓住这个机会，我建议你，仔细检查一下自己从事这一职业尚需修炼的内容。

领导能力：

我的老师曾经说过一句话“经理需要领导，经理正在领导”。我之所以没有彻底的问一问这句话的真正含义，我觉得自己来琢磨更有意思，而且随着时间越长，琢磨出来的意思越多。

我觉得意思应该是这样吧，项目经理需要领导能力，而作为项目经理也正在运用着领导能力从事领导工作。可见领导能力是项目经理必备的能力之一。

到底领导能力是什么？绝对不是管管人那么简单，我看过一本非常有趣的项目管理书籍《最后期限》（《The Deadline》），作者迪克马对管理描述的一段话很适合回答这个问题，大意如下。

项目经理做好领导工作，关键做好如下四件事情：1）选择正确的人；2）为他们分配正确的工作；3）保持他们的积极性；4）帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。

作为项目经理，能做好这四件事情，至少能保证你的领导能力有了不错的发挥。希望你与我一样，能细细体会。

决策能力：

项目经理作为基层管理人员，又不同于普通的基层管理人员，常常面对各种项目决策，需要较强的决策能力。其实，我更想说的是，决策技巧能力。

在软件行业，项目经理往往属于典型的“责任大而权力小”的角色。处在一个相对复杂的环境（当然这个复杂并不带有任何个人偏见感情色彩），所以说复杂，是因为项目经理面对的项目干系人往往众多，而且代表不同的利益方面，具有不同的知识行业背景。这一切必然要求项目经理需要在满足多方利益情况下做出最合理的决策。

不要把决策与拍板简单等价，务必要认识到决策技巧的重要性。分清哪些是你可以直接作决策的，哪些必须是借助集体力量才能作决策的，甚至哪些是你根本不能参与任何决策的。

我的一个项目经理就遇到了这个麻烦，情况是这样：

客户的两个人，一个是处长，一个是副处长，对项目一个需求方案的看法相互冲突，沟通了两次也没有个明确答案，最后只听到处长说“这个比较好吧”。二人看法相互冲突，处于各种原因不容易拿到明确的答案，比较常见的情况。我的项目经理经过“慎重”考虑，采用了处长的建议，人们常常认为职高语重。

很显然，我的项目经理作了个决策，在我看来一个不明智的决策，或者说根本不应该他来做的决策。

在进行需求评审时，我的项目经理如此决策进行了汇报，结果招来上述二人的埋怨，这次两个人倒是表现的很一致。太失策了，本该不必决策，却画蛇添足。如果掌握决策技巧，就不会遭此劫了。如果是你，应该采用什么样的决策技巧呢？

沟通能力：

各种项目管理书籍都强调沟通能力的重要性。也的确如此，沟通能力是软件开发项目经理必须具备的首要能力。

美国项目管理专家刘易斯在其著作《项目经理案头手册》中感叹：与人交往是项目经理必须执行的一个大任务，部分程度上是因为项目经理往往有很多责任却（经常）仅有很少的权利。这在项目管理中几乎是既定的。所以，做每件事情的唯一办法是，使用人际交往技能，即沟通能力。这些技能包括劝说、影响、协商，有时甚至乞讨。

美国的项目经理们尚且如此注重沟通能力，作为中国软件项目经理从业者来说，更是如此，不仅中国软件行业发展状况如此，中国人做事讲究人际关系更是使之如此。

听听刘易斯的建议：如果你憎恶与人交往，那么建议你与老板来一次真心交谈，表明你不想做项目经理的想法，宁愿做一名技术人员。如果还不理想，那就干脆换行。

如果要成为一名出色的项目经理，务必重视沟通能力的培养，但同时一定要注意沟通的技巧，让沟通成为真正有效的沟通。

另外，现实生活中，有一个不得不提的现象：人们拥有大量信息，但却又都急于获得信息，在人们无法得到所需信息的时候，就开始编造，谣言也由此而生。项目管理实践过程中，也是同样的道理，当项目干系人无法获得充分信息的时候，他们习惯于根据经验猜测，从而为各种项目冲突和误解打下了伏笔。就其根本，症结所在就是缺乏沟通或者沟通失效。

人力资源开发能力：

人员开发的能力，虽然我常会提到，但我也很明白，并不是所有的项目经理都真正认识到它的重要性。对于刚刚踏上项目经理职路上的人们，这也是可以理解的。

但对于已经从事项目经理工作1年以上的人们，我还是要建议你重视这个能力的培养。切忌，让领导交到你手上的资源升值，而软件项目经理手里最重要的资源就是人才。“如果把项目组成员做跑了，那你一定不是合格的项目经理。”这是我衡量失败项目经理的标准之一。

让你手上资源升值的途径很多，你一定要仔细斟酌。尽量多的培训、充足的内部交流、非工作方面的经验交流等等，都是必不可少的。

 

这就是我的项目经理“5+4”素质能力模型，如果你是一位肯听建议的项目经理，或者致力于成为项目经理的人，请免费参考。

2008年8月份，出于一个项目的商务谈判，来到美丽的春城昆明。

作为一名软件从业者，注定忙碌，也习惯忙碌。经过两天的客户会议，项目按照预期顺利敲定。带着一身轻松回到宾馆，世界真美妙。感谢上帝，感谢春城人。

轻松地泡个热水澡，爬上床，打开笔记本，正要做些梳理工作。无意间打开电视，昆明教育电视台的一段节目吸引住了我。

“做好销售工作,需要注意三个方面即：观念、知识与技巧。由于内容比较多，我且在这里做一个概括。也可以理解为：交往才能交流，交流才能交心，交心才能交易。”

太经典了！销售工作如此，做了这么多年项目管理工作，又何尝不是如此呢。

我们常和项目经理讲：客户是上帝，要和客户做朋友。

作为一名项目经理，每天都在和客户打交道，甚至吃住都在一起。要想和客户成为朋友，我们的项目经理具有最便利的条件，“交往-交流-交心-交易”的做事规则就是很好的借鉴。有其是在面临“按项目经营靠单吃饭向按客户经营靠长期战略合作吃饭”的软件服务时期。

交往，心地要好，要克制个人的私欲，最初不能太多为自己考虑，为客户着想，从客户真正的需求出发，有单会交往，无单一样会交往。这才是经营客户。

交流，心态要好，重要的是勤快，讲求的是技巧，把你的知识和产品诚实地展示和传递给客户，诚心与诚信并重。这样才能做朋友。

交心，交往和交流是交心的基础，勤快而真诚的交流，以心换心的诚信获得客户最大的信任。无论工作还是私事上，都应该做到以客户为中心，处处多为客户着想。真正的交心才是真正的做朋友。

交易，市场经济社会发展的根本原动力就是交易，交心的交易能最大化降低交易成本，是社会资源最优化配置的一种良好形式。

经营客户就是经营事业，与客户成为交心的朋友。“交往、交流、交心、交易”会让我们做得更好。