浅谈B/s架构与C/S架构测试

 

对于两种架构的定义与各自的优缺点本文不作过多介绍，相信大家在网上能搜到成千上万的答案，我们这里主要介绍对于这两种架构的项目在测试过程中的重点并结合具体的实例讲解和大家一起分享。由于时间仓促，只是整理了几个典型的类别，并没有对每个类别作详细的介绍与说明，以后有时间再作进一步说明，尽请谅解！

 

对于功能测试，其实都是一样的，判断功能是否有问题并不取决于系统的架构，而是根据客户的需求，来判断预期结果与实际结果之间的差异。以下罗列出的主要是考虑到这两种架构本身所导致测试的偏重点。

 

我们也许都知道B/S架构中客户端向服务端请求是通过http方式的，C/S架构中客户端向服务端请求是通过socket方式的，其实很类似

1.      建立客户端的socket，确定要连接的服务器的主机名和端口

2.      发送连接请求到服务器，并等待服务器的回馈信息

3.      连接成功后，与服务器进行数据的交互

4.      数据处理完毕后，关闭自身的socket连接

 

B/S架构:

l cookie和session

由于http协议的无状态性，从而导致了cookie的诞生，对于程序基于cookie与session的编程，通常我们需要测试cookie是否按预定的时间进行保存，刷新对Cookies有什么影响等；例如在浏览器端禁用cookie，那么登录时，通常是登录不进系统的，目前见到的大部分系统都存在这样的问题，实际如果系统做的很完善的情况下，是可以解决此问题的，或者能给用户一个有好的提示等。

l 前台验证和后台验证

对于后台验证，作为C/S程序可能并不需要过多考虑，因为它的代码都是在后台编写的；

关于web程序绕过前台进行后台验证的测试，在这里不再多说，相信网上有很多工具可以实现。

l 安全性测试

在因特网上部署的系统尤其重要，测试的过程中我们通常会进行sql注入，cookie欺骗，html标签，特殊字符，字符长度是否与数据库中一致，上传文件时选择一些特殊的文件(如.aspx,jsp,php等)等等

l 兼容性测试(客户端是浏览器，存在众多不确定性)

B/S的唯一客户端就是浏览器，而浏览器又有成千上万种，不同的浏览器内核不同，解读页面控件和脚步语言的结果也不一样，可能导致不同的浏览器对系统显示有差别或者部分功能不可用

 

 C/S程序一般是典型的中央集权的机械式处理,交互性相对低,通常是部署在局域网内的，对网络环境要求低

l 兼容性

我们知道B/S的压力在服务端，C/S客户端可以分担一些压力，但是C/S对客户端的环境要求相对较高，包括OS环境(根据目前使用情况来说，主要是在win7系统或同期版本中出现权限问题,或受OS位数的影响)，安装过程是否与其他软件冲突，安装顺序，.Net framework版本,客户端升级等均有不同程度要求，同时维护成本较高。

 

l 安装/卸载测试

1.      C/S结构通常我们先要安装(其实也可以不用安装，直接运行exe文件，也就是我们所说的绿色版本，具体可以根据实际需要)，安装界面，路径，安装后的功能是否可用，重复安装，安装失败后是否回滚等等均在测试范围之类。

2.      有安装就有卸载，windows自带了一个卸载功能，c:\windows\system32\msiexec.exe，我们在生成安装包的同时可以调用此文件。当然也可以使用第三方的卸载工具，如360卸载等。

l 快捷键的使用

Windows操作习惯性讲究快捷，所以通常用户会在常用模块要求使用快捷键来操作

l UI测试

Web程序同样也会考虑到UI测试，在这里主要是考虑异于web的地方。例如窗口的缩放，拖动，任务栏管理器的启用与禁用，以及多窗口的操作及排列等，通常都是要符合windows的操作习惯。

l 明显的性能问题

通常在对程序最小化后系统资源占用多少有一定要求，或者允不允许同时打开多个进程，运行长时间后系统出现卡死等明显的性能问题均在考虑范围之内

[摘 要] 在当今信息化社会，企业面临的是一个国际化的网络环境。伴随着信息技术的发展和广泛应用，传统的企业组织结构 模式已经成为企业发展的重要障碍，企业进行组织结构变革刻不容缓。一个有效的组织结构必定与其技术和环境以 及组织运作的信息流程相适应，而组织结构变革使得信息流程必然随之改变。本文在对企业组织结构和信息流程的 关系进行分析的基础上，提出在不同信息化程度下企业组织结构和信息流程的关系模式。
　　[关键词] 组织结构；信息流程；模式
　　
　　一、引言
　　
　　20世纪70年代以来，以信息技术等兴起为标志的第三次技术革命，推动世界经济从工业化向信息化转化。而20世纪80年代计算机技术和90年代网络技术的迅猛发展，更是掀起了世界范围的信息化热潮。方兴未艾的信息化热潮，揭开了人类从工业社会迈向信息社会的序幕。21世纪，是信息网络化时代。世界各国普遍对信息化给予了高度重视，一个国家和地区的信息化程度不仅刻画其经济与社会发展水平，而且还直接影响其在经济全球化的参与度。
　　信息化时代的到来使人类的生产和生活各个领域发生了巨大变化。信息技术的快速发展与广泛应用不仅对传统企业组织结构提出了严峻挑战，而且有效地促进了企业组织变革，给企业的持续发展带来契机。同时，组织获取信息也变得更为方便、迅速。企业能否用好这些信息，为决策服务，除了取决于企业经营决策者的水平与能力外，更重要的是需要与信息流程相匹配，并适应市场变化，合理、高效的企业组织结构。尽管信息技术的投资，能够改变并提高组织的信息交流，但是我们很少研究信息技术的应用所带来的企业组织结构与信息流程之间的关系变化，这是一个值得我国企业思考的问题。要解决这个问题，就应该熟悉不同环境下的信息流程和企业组织结构的关系模式，在此基础上进行相应的改革，提高企业产品、服务的竞争力，为企业参与国际市场竞争奠定坚实的基础。
　　
　　二、传统企业组织结构与信息流程的关系模式
　　
　　作为对企业内部要素的配置，组织结构对企业运营有着深刻的影响。传统企业组织结构从亚当·斯密的分工理论开始，至上世纪80年代，是工业经济的产物，是一种以权利为中心的严格的等级制度，企业内部劳动分工精细、专业化程度高，并且职能部门众多，在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”型结构。这种组织结构简单，指挥命令系统单一，容易迅速做出决策，贯彻到底的责任和权限明确，每个人都知道自己应该接受谁的命令，应该向谁汇报等；横向间的联系较少，因而相互间的摩擦和冲突现象少；易维持组织的活动秩序；便于对人力物力统一调度，集中管理。
　　而一个管理者由于受其精力、知识、能力和经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系指数增加，信息量和管理难度也大大增加。当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围。由于受有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。这种科层化组织结构的特点在于保持组织的协调和统一，但是其弊端也是明显的，由于其组织结构层次较多，因而信息和指令的传递缓慢，且在传递过程，难免失真和扭曲，从而导致效率低下，使得对外部环境的适应能力降低。金字塔组织结构把组织的业务流程按照分工原则分割成不同的岗位，使每个人只干自己岗位的工作，单调而枯燥的劳动使员工成为没有决策能力的“机器人”，扼杀了员工的创造性。
　　企业从一种无具体结构的形式转变为金字塔式的组织结构时，就形成了一定的信息通道，具有了固定的信息流程。这种信息流程遵循的是等级链原则，信息交流集中于自上而下或自下而上的上下级之间的交流，主要的信息交流是纵向垂直进行的。这种自上而下的信息流在金字塔式的企业组织结构中占据着主导地位，是上级领导贯彻决策、发布指示的正常渠道。它对于保持企业的整体性，实现企业的功能，具有决定性的作用，通常以文件、指令的形式传递。自下而上的信息流是指信息在企业中从低层向高层的流动，它是上级领导获得反馈信息的重要途径，是企业成员向领导、下级向上级反映自己的要求、愿望、提出批评、建议的正常渠道。自下而上的信息流有助于提高企业的工作效率，通常由企业成员或下级部门定期或不定期的书面报告、口头请示等向上级领导传递信息或由上级的领导主动向下级部门、组织成员索取信息。这种信息流程的优点在于结构严谨、等级分明、信息流向明确、便于监控，表现出初步的信息流管理。但是信息在流通中经过的层次太多，不可避免地会带来信息的丢失或失真；信息流流向单一，这样会导致各部门间各自为政、很难相互协调一致地完成企业的目标。
　　
　　三、网络时代的企业信息流程与企业组织结构的发展趋势
　　
　　随着信息技术的发展，网络的广泛应用大大改善了信息不对称的情况，组织作为一种信息渠道的功能也相应地发生了变化。企业原来的金字塔式管理结构出现了中空化，企业组织结构中层环节的工作已由计算机网络和数据库来代替。高层管理利用网络化系统，直接迅速地掌握第一线生产和市场信息，大大提高了对市场变化的反应速度。信息技术使平行作业和扁平式管理变成现实，使企业组结织构变革成为可能。因此，信息化在客观上要求企业必须进行组织变革。一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的信息流程相适应的。而组织结构变革使得信息流程必然随之改变。
　　清除传统企业组织结构的弊端和新的企业环境的矛盾，惟有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构，没有固定的模式，但应有如下的发展趋势：
　　1.组织结构网络扁平化。扁平化的企业组织是一种高度分权化的组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项核心业务建立起来的，而不是围绕职能部门，职能部门的职责也随之逐渐淡化。扁平化的核心就是减少管理中的中间层次，告别线形组织的那种多层级的金字塔式的模式。这个中间层次在传统的组织中只是起到上传下达的功能，当前情况下，这种“信息传递员”的功能已逐渐丧失，有时还可能起消极作用。信息在上下运行时，这个层次往往会像过滤器一样造成信息的失真、失落或者延误时间，使信息内容变成无用的东西。目前世界上许多企业公司都大刀阔斧地压缩管理层级。
　　与网络扁平化组织结构相对应的信息流程在具有纵向信息沟通的同时，也加强了横向的联系，使企业中的信息流通更加迅捷和有效。一般来说，水平信息流是企业内部具有相同或相近权力、地位、职能等级者之间的横向信息交流，企业组织成员或部门之间的同级横向联系是协调组织行为、解决实际问题的重要途径，它与纵向的垂直信息交流是互相联系的。
　　2.组织结构柔性化。面对复杂多变的外部环境，企业要想有所创新，要在激烈的竞争中取胜，其组织结构必须更加灵活，具有韧性，即组织柔性化。而组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。这种团队根据所面临的机遇或联盟的要求而临时组建，并随着机遇的消失和联盟的解体而解散的机构。团队有很强的自治能力，具有自组织和自适应能力，能很好地适应环境变化，并在动态中寻求最优。团队成员来自不同的部门、具有不同的技能，一旦进入团队就不再受原来的部门约束，同时团队成员仍然和专业职能部门保持着密切的联系，可以充分得到职能部门的有效支持。柔性化组织，既对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性，又要通过高层次控制实现总体目的，实现对组织活动和人员的高层次调节。因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源，增强企业对市场变化与竞争的反应能力，有利于企业实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”，这个临时机构按照公司的要求，把产品的开发时间由4年缩短为1年，把即将离去的客户拉了回来。很显然，柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于知识技术的创新。知识经济时代创新是企业的灵魂和精神内核，智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力，民主、宽松、诱导方式可调动人的积极性，使其主动发挥其潜能，有利于创造性思考的团队管理。下面以一生产型企业为例来说明柔性化组织结构及信息流程，如图所示。　
　　在此仅以为实现项目A的临时团队相关的信息交流为例，说明信息流程中的信息交流的纵横交错。在图中，在组织结构中增添了临时团队，该临时团队与各个部门都有信息交流。这种团队结构属于普利高津所指的开放的、动态的、远离平衡态的和存在反馈的能够产生自组织的系统，它能根据外界环境的扰动或变化对自身进行自规划、自协调、自管理，最终达到自优化。在这里规划发展部将客户信息进行整理分析，得出有价值的情报，该情报是企业决策的基础，是研发的起点。研发的发展趋势是决定企业产品生产的重要阶段，它以顾客需求为出发点，临时团队就是对产品的性能、式样、工艺等进行研究开发，确定最终的产品并进行生产。
　　这种信息流程，将企业组织内部的层级机构密切地联系在一起，而且也加强了企业处于这个纵横交错的密集信息网络中的人、组织机构和组织本身，虽然有责、权、利的划分，但其工作已通过计算机化的信息网络互相交织在一起，其相互间的边界模糊，随着信息系统应用的深入，组织内部职能部门间的界线、组织间的界线也将由于信息畅通而淡化。
　　3.虚拟化的组织结构。虚拟化的组织结构则是指企业只保留规模较小，但具有核心竞争能力的部门，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销或其他业务的经营活动。虚拟组织结构成为企业组织结构演进在信息技术驱动下的必然产物。参加虚拟组织的企业都是为了提高市场占有率和利润。一般而言，处于动态联盟中心的企业是盟主企业，其他企业是伙伴企业，两者都是虚拟组织的成员企业。虚拟组织的出现，反映了在信息技术条件下企业组织的“法定”界限已被打破，传统的组织概念也开始发生根本性变化。一般来说，虚拟是指把不同地区的资产迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。它依靠电子网络手段形成统一指挥的经营实体，并能以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。虚拟化的组织结构有两种形式，第一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原有的实体企业改变了形式，员工可以通过信息网络，在任何地方以及任何时间商讨工作。第二是内容虚拟。不同企业之间、供应商及顾客之间的许多职能(如研发、产、供、销)之间的界限变得模糊不定。这种虚拟是指某种场所所拥有的力量来自于它物，即企业可以通过契约的形式支配使用企业以外的资源，来实现企业的目标。
　　在需求不确定下，厂商被迫采取谨慎态度来进行，其中正确的信息成为产品供应和计划有效的保证。盟主企业利用网络将企业所需要的各个部分联接在一起。虚拟企业的管理要针对人力资源流、物流、财务资源流及信息流。由于网络的高度时效性，可以使企业管理层迅速地发现问题，掌握机会。它可以使管理者洞察企业运营的每一方面，对企业进行整体的运营管理。信息在这种组织结构中显得格外重要，盟主企业必须掌握大量的信息才能作出对企业最有利的投资方案。这种信息流程，是一种既有循环又有交叉的网状形式。盟主企业的核心流程主要包括战略规划信息流、资金信息流、调度信息流。它的合作伙伴企业的专业化分工较为明确，核心能力互相补充，他们的核心信息也是一种互补关系，生产制造信息、供应信息、营运信息与营销信息可能成为伙伴企业的核心信息交流。而虚拟企业的核心信息流程是盟主企业和伙伴企业的信息流共同构成的，其中盟主企业的核心流程具有带动作用，能够把伙伴企业信息交流整合起来。它不仅可以在企业内部实施共享和交换信息，而且可以在企业与供应商和生产商之间建立快速的信息共享和交换通道，使得原材料采购到产品销售的整个企业运作变得畅通无阻。这种信息流程需要虚拟企业有一个强大的基于网络的系统，这样就能够随时跟踪全球范围内的各种产品的销售及运行情况，及时抓住商业机会。
　　4.其他组织结构及信息流程的关系
　　(1)动态学习型组织结构。在日新月异的信息时代，要使企业永远保持竞争优势就必须不断学习。企业就像人一样，唯有学习才能不断进步、不断完善，要使学习成为企业的一种本能，并使企业处于一种永久的发展变化之中，而不是在不得不需要企业变革的时候才去适应企业外界的变化，要主动性的去适应。“学习型组织”是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，它是对传统组织结构的革命性变革。学习型组织结构要求建立共同愿望的团体学习，系统思考；要不断学习；组织的边界要被重新界定。
　　(2)生态型组织结构。生态型组织结构源于生物学的自然选择理论，侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程，是一种宏观视角。根据达尔文的“适者生存”法则，那些生存下来的组织通常是最适合环境的组织，而不一定是最强大的组织。以生态为核心理念来考察组织和其结构，是尝试通过类比生态系统，得到一些新的启发，来促进企业组织结构的创新，以更适应环境的变化。生态理念适合于解释企业长期的经营行为，这决定了企业管理人员要有长远的观念和眼光。生态组织结构一直处于动态变化之中，就像生物随着外界环境的变化而不断的进化，最适合的种群生存下来一样。在生态组织种群中，每个企业都要经历变异、选择和保留的进化阶段。经过以上阶段，适应环境的组织被保留下来，并进入下一个生态循环中去，导致了一个组织种群内新的组织形态不断建立。这就要求企业内部不同部门的组织结构无需统一的模式，而可以根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理人员要学会利用每一种组织结构，了解并有能力根据某项任务选择合适的组织结构；同时具有将一种组织结构转变为另一种组织结构的能力。
　　在网络环境下，企业组织结构的变革，导致信息流程发生了相应的改变。信息流程传播速度的加快，网络技术的强大功能，有助于企业运用科学、规范的作业程序与方法，进行大量的数据采集与分析，并能够用快捷准确的通信方式来交流和传播企业信息，从而迅速解决问题，对各种变化作出及时、正确的反应，提高决策效率，缩短作业周期，改善作业水平与品质，增强企业的竞争力。随着网络化的信息流程，企业的信息权力分配格局得以改变，人们能够更好地构筑企业的组织结构。信息技术的加强使组织从面向人、财、物的管理转变为面向信息为基础的管理。信息技术特别是新兴的互联网技术为人们提供了跨地域、响应迅速的联机服务、开放式检索数据库、系统集成等易于共享思想与创意的体系结构与服务，引发了一系列的行为和思想上的根本性变革。
　　
　　四、小结
　　
　　随着经济环境的变化和竞争的加剧，企业只有不断完善内部组织结构及信息流程，才能在社会经济和科学技术的飞速发展变化中求得生存和发展。传统意义上的组织结构的规模及边界的概念变得模糊了。在当今环境下的企业组织结构及信息流程的建设要着眼于彼此的协调和发展，是动态平衡的发展过程，并且相辅相成、相互适应。

IPD
百科名片
 
IPD

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

目录

    一、 IPD背景

       1. 研发背景

    二、IPD核心思想和框架
    三、市场管理

       1. 1、客户需求分析
       2. 2、投资组合分析
       3. 3、衡量指标

    四、流程重整

       1. 1、跨部门团队
       2. 2、结构化流程
       3. 3、项目和管道管理

    五、产品重整

       1. 1、异步开发
       2. 2、共用基础模块

编辑本段一、 IPD背景
研发背景
　　最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
　　IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：
　　1、 产品研发周期显著缩短；
　　2、 产品成本降低；
　　3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
　　4、 产品质量普遍提高；
　　5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少；
　　在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
　　目前国内实施过IPD的企业有长虹、美的、中粮、河南中烟、许继电器等。
　　国内专业从事IPD咨询的企业有上海益思、深圳汉捷、北京楚星等为数不多的几家公司。
　　国内最专业及唯一的IPD网站有IPD百科网（ipdbaike）
编辑本段二、IPD核心思想和框架
　　IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
　　a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
　　b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
　　c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
　　d) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
　　e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
　　f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
　　IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
　　下面分别介绍IPD框架中的几个方面。
编辑本段三、市场管理
　　市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：
1、客户需求分析
　　可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A- 可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。
2、投资组合分析
　　IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。
　　企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。
　　投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。
3、衡量指标
　　投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。 如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
编辑本段四、流程重整
　　IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
1、跨部门团队
　　组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
　　IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
　　PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
　　PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。
2、结构化流程
　　IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程：
　　a) 在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。
　　b) PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
　　c) 业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。
　　d) 在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。
　　e) 完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。
　　f) 在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。
3、项目和管道管理
　　项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
　　接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。
　　管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
编辑本段五、产品重整
　　IPD提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CBB）。
1、异步开发
　　异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。
　　通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。
　　为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。
2、共用基础模块
　　共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。 事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。 因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。
　　不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。

【文章摘要】最近无意中阅读了卓越亚马逊的《占位新品牌领袖》。书中谈到，经济全球化的背景下，各行各业充满巨大商机但也在发生着很大的变化。尽管市场规模巨大但目前仍处于分散割据状态，行业整合在所难免。
一、引言

　　最近无意中阅读了卓越亚马逊的《占位新品牌领袖》。书中谈到，经济全球化的背景下，各行各业充满巨大商机但也在发生着很大的变化。尽管市场规模巨大但目前仍处于分散割据状态，行业整合在所难免。

　　未来的竞争将从现阶段以产品、生产为中心的利润主导经营模式，向以客户为中心的可持续客户经营模式转化。不同企业之间的相互模仿和借鉴对方的成功做法，同质化趋势日益严重，这时，品牌就应该站出来说话。品牌将成为企业引导客户识别自己，并使自己与竞争对手区别开来的重要标识，是企业最重要和最持久的无形资产，也是企业的核心竞争力所在。

　　在PLM行业从业多年，对PLM领域的市场格局也有所了解。由卓越亚马逊的新品牌占位思想使我想到了正迅速发展的PLM行业。目前PLM行业还处于市场发展阶段，要说已经到了火热阶段还为之过早，但是以往国外产品占领高端市场，国内产品占领中低端市场的割据状态也在逐步改变，市场的相互融合已经越来越明显。伴随国内制造业信息化十年的发展，不管是国外产品，还是国内产品，PLM技术的成熟度及企业多年的成功应用，这些无疑验证了PLM技术确实为制造型企业的研发、工艺和生产提供了技术管理支撑平台，提升了企业核心竞争力，增强了企业应用PLM的信心。近两年来，ERP厂商意识并看到了PLM市场潜力，也开始角逐PLM市场，开始自主研发或者以并购的方式涉足PLM领域。随着企业自身需求的增长及 PLM的成功应用，这促进了整个PLM行业的迅速发展。在PLM解决方案同质化趋势日益严重的情况下，PLM行业新的市场体系链即将重新分配，新的市场品牌和引领者即将诞生。那么，在新的市场割据尚未形成之时，谁能占位PLM领域新品牌领袖呢?

　　二、国外PLM厂商品牌分析

　　国外PDM技术发展的较早，80年代就出现了字符界面的文档管理系统。经过20余年的发展，国外涌现了一批优秀的PLM厂商和产品，国外典型的PLM软件主要有西门子公司的TeamCenter、PTC公司的Windchill、达索系统公司的SmarTeam和Enovia MatrixOne、SAP公司的mySAP等。国外PLM软件厂商在技术上和市场上竞争非常激烈，他们或多或少占有了国内的大部分市场。不同厂商每年都会及时调整市场战略，并逐一推出中小型企业解决方案，通过争夺到中小企业信息化市场的“话语权”，以便更好的打开中国更广阔的中小型企业信息化市场。仔细分析一下目前国内PLM领域市场的国外品牌，发现我们找不到一个占绝对优势的领袖品牌。

　　西门子公司 (原UGS公司)进入中国市场较早，二十年前UGS的CAD/CAM产品UG II首次进入中国市场，目前CAD技术已经深入人心，成为制造业工程设计中不可缺少的基本工具。早在上个世纪九十年代中期，UGS率先将国外先进的产品数据管理系统iMAN引进国内的企业，迈开了在中国探索数字化产品数据管理的征程。CIMdata对PLM市场调查中，UGS已连续五年居榜首，从中国市场的品牌整体销量来看，它一直占第一位，可以说西门子公司在中国的十年取得了较好的成绩。2009年，西门子PLM软件公司将全面推动“数字化工厂”—产品和生产生命周期的无缝融合，这也是西门子PLM解决方案在国内市场未来的发展方向。但中国大多数企业要谈数字化和现代工业化还有点过早，尤其国内中小型企业较多，中小型企业难以花费大量成本和精力投入技术管理信息化。从国内中小型企业现有管理现状和设计、制造实际特点来看，要占有中国市场，并能够符合中国企业管理模式的数字化产品全生命周期管理解决方案还需进一步完善。西门子公司从国内大型企业出发，待技术成熟时，再逐步推广到中小型企业的市场策略，这条市场化的道路还需要一段时间，西门子PLM系列解决方案是否能够占位PLM领域新品牌，还需要付出很多的努力。

　　美国参数技术公司 (ParametricTechnologyCorporation，PTC公司)1985年成立。PTC公司进入中国市场较早，PTC最早专注单一行业市场，后来逐步过渡到汽车、造船、电子、飞机制造、航天工业、机械工业设备等行业。PTC在中国采取直销和分销相结合的模式，在国内占有了一部分市场。在 PLM领域中，PTC是一家专注为离散制造企业提供综合性产品开发、内容管理和动态出版解决方案的公司。PTC公司致力于数字化制造战略，沿用其全球的渠道策略，加强针对中小客户的渠道建设，与合作伙伴共同推动客户的流程优化，以期在这一市场中获得更多的收入来源。PTC公司数字化制造战略更加专注于研发的精细管理，通过专注某一重点行业来完善和推广其PDS解决方案，再逐步过渡到其它行业，乃至中小型企业，这条路同样比较漫长。

　　法国达索系统公司是法国达索飞机公司的子公司，自 1981 年以来，达索系统公司开发和推广支持工业流程的 PLM 应用软件和服务，以及提供产品从概念到维护全生命周期的3D构想。达索系统公司在保持原有IBM的营销体系之外，在中国组建了办事处，并与CAXA结成战略联盟，共同开拓市场。

　　在中国市场上，达索公司收购MatrixOne公司后，采取“从高端走向中低端，迎合中国市场”的市场策略。达索与CAXA在V5联盟的基础上又推出了达索PLM2.0高端平台，而如何从高端市场过渡到中底端市场，提出更能够适应中国企业的产品全生命周期解决方案，并与西门子公司和PTC公司在中国市场竞争中占有更多市场，是达索系统公司未来主要发展方向。达索新的产品战略和市场战略，是否真能在中国市场占有更广阔的空间，还需要达索公司继续努力和耕耘中国市场。

　　SAP是全球企业管理软件与解决方案的技术领袖，同时也是市场领导者。 30余年来，通过其应用软件、服务与支持，SAP持续不断向全球各行业企业提供全面的企业级管理软件解决方案。在未来5年内，全球PLM市场将达到320 亿美金的容量，其增长速度更是远远领先于其他领域的解决方案。SAP公司也开始涉足PLM行业，并拥有了自己的PLM产品和解决方案，谋求在PLM领域也有所突破。SAP角逐PLM市场，任重道远。

　　其它国外品牌进入中国的市场较晚，如think3等，要想在中国占有一定市场，并树立自己的品牌，相对于进入中国市场较早的国外公司来说，产品整体解决方案、市场策略和营销团队等等是这些晚进厂商当前需要考虑的主要问题。

　　PLM市场需求的迅速增长引发了国外厂商新的竞争，国外厂商的新策略新招数层出不穷。国外厂商积极进攻，凭借技术和品牌优势占据了高端利润丰厚的市场。这些厂商谁能在新的PLM竞争格局中占位新品牌领袖，谁能在未来十年后引领中国市场，还需要这些国外厂商继续耕耘中国制造业信息化的一线市场。

产品生命周期管理
定义与概念
　　PLM(product lifecycle management)产品生命周期管理
　　根据业界权威的CIMDATA的定义，PLM是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，它能够集成与产品相关的人力资源
   [产品生命周期管理]

产品生命周期管理
、流程、应用系统和信息。PLM包含以下方面的内容：
　　★ 基础技术和标准（例如XML、可视化、协同和企业应用集成）；
　　★ 信息创建和分析的工具（如机械CAD、电气CAD、CAM、CAE、计算机辅助软件工程CASE、信息发布工具等）；
　　★ 核心功能（例如数据仓库、文档和内容管理、工作流和任务管理等）；
　　★ 应用功能（如配置管理）；
　　★ 面向业务/行业的解决方案和咨询服务（如汽车和高科技行业）。
　　按照CIMDATA的定义，PLM主要包含三部分，即CAX软件（产品创新的工具类软件）、cPDM软件（产品创新的管理类软件，包括PDM和在网上共享产品模型信息的协同软件等）和相关的咨询服务。实质上，PLM与我国提出的C4P（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM），或者技术信息化基本上指的是同样的领域，即与产品创新有关的信息技术的总称。
　　从另一个角度而言，PLM是一种理念，即对产品从创建到使用，到最终报废等全生命周期的产品数据信息进行管理的理念。在PLM理念产生之前，PDM主要是针对产品研发过程的数据和过程的管理。而在PLM理念之下，PDM的概念得到延伸，成为 cPDM，即基于协同的PDM，可以实现研发部门、企业各相关部门，甚至企业间对产品数据的协同应用。
   [产品生命周期管理]

产品生命周期管理
软件厂商推出的PLM软件是PLM第三个层次的概念。这些软件部分地覆盖了CIMDATA定义中cPDM应包含的功能，即不仅针对研发过程中的产品数据进行管理，同时也包括产品数据在生产、营销、采购、服务、维修等部门的应用。
　　因此，实质上PLM有三个层面的概念，即PLM领域、PLM理念和PLM软件产品。而PLM软件的功能是PDM软件的扩展和延伸，PLM软件的核心是PDM软件。
PLM2.0
　　PLM2.0的起源　
　　　在2008年，随着围绕着Web2.0的一系列革命，PLM业内著名公司----达索公司（Dassault Systèmes ）引入了PLM2.0的概念，包含了使用社会社区的方式来实现PLM的手段。
　　什么是PLM2.0　
　　PLM2.0是Web2.0在PLM领域的新应用，它不仅仅是一种技术，更是体现为PLM领域的一种新的思想：
　　PLM 应用是基于网络的（软件即服务）；PLM 应用注重在线协作，集体智慧和在线社区；PLM 扩展成现实世界的网络，将PLM延伸至企业之外；PLM 业务流程可以很方便的通过网络进行激活，配置与使用。
　　PLM2.0现状　
　　当前，PLM2.0更多意义上是一个概念和构想。但是越来越多的PLM系统正在融入这种构想，拥抱PLM2.0。
PLM业内著名公司
　　参数技术公司（PTC[1]）、达索公司（Dassault Systèmes ）、西门子PLM公司（Siemens Product Lifecycle Management Software Inc.）、欧特克公司（Autodesk, Inc. ）等。
发展历史
　　在ERP、SCM、CRM以及PLM这四个系统中，PLM的成长和成熟花费了最长的时间，并且最不容易被人所理解。它也与其它系统有着较大的区别，这是因
　　
   [产生命周期曲线]

产生命周期曲线
为迄今为止，它是惟一面向产品创新的系统，也是最具互操作性的系统。例如，如果企业为了制造的用途，使用PLM软件来真正管理一个产品的全生命周期，它需要与SCM、CRM特别是ERP进行集成。如果作为一个概念来说，PLM出现的时间已经很长了。但是作为一个整体解决方案的范畴，它仅仅是在最近一两年刚刚成为可行。之所以花费了数年的时间来确立产品生命周期管理的市场定位，部分原因是由于它的来历甚至名子都与PDM和CAD 软件系统有密切的关系。因为从技术角度上来说，PLM是一种对所有与产品相关的数据、在其整个生命周期内进行管理的技术。
　　产品生命周期管理（PLM）-并不只是另一种企业应用产品
　　许多企业解决方案－如ERP(企业资源规划)、CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）－侧重于优化实物产品和事务或交易的流程。对于涉及到反复地按照相同的方式做相同的事情的过程，这些应用程序和工作效果还好。而实际上，对于成功开发产品所需的那一类快速迭代和创新工作而言，它们就无能为力了。
　　对于此类工作，产品开发者需要的是擅长于支持许多互相依赖的过程和灵活解决方案，这些过程是将成功的产品推向市场所必需的。PLM提供了从规划到支持的解决方案，范围覆盖所有相应的部门以及整个供应链。通过使用完整的数字化产品表示形式，开发小组能够快速进行试验分析、更改设计、运行假设分析方案、细化设计，以及执行其他更多操作。通过为所有利益相关者提供内容的个性化视力，可以使数字化产品逐渐完善、引人注目并且性能稳定－而这一切都是在费用高昂的实际制造过程开始之前完成的。
区别PDM
　　PLM完全包含了PDM的全部内容，PDM功能是PLM中的一个子集。但是PLM又强调了对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用的概念，这是与PDM的本质区别。
　　由于PLM与PDM的渊源关系，实际上几乎没有一个以“全新”面貌出现的PLM厂商。大多数PLM厂商来自PDM厂商。有一些原PDM厂商已经开发了成体系的PLM解决方案，成功地实现了向PLM厂商的转化，如EDS、IBM。当然，也有ERP厂商的加入，如SAP，已经提出了自己的基于ERP立场的PLM解决方案，试图在这个广大的市场上来分一勺羹；还有一些CAD或工程软件厂商也在正在做这样的努力。需要指出的是，有一些原来本是PDM/CAD的厂商，并没有推出实际的PLM产品，而只是改了个名字就自称为PLM解决方案厂商，顺道搭车卖一些低端的PDM /CAD产品。这样一些鱼目混珠的动作给市场和广大客户都造成了很多的困惑。PLM，并不是一种简单的“系统集成”——例如，把一个PDM，两个CAD，再来一个数字化装配，加之连接上某个ERP或是SCM系统，辅之以Web技术，就是“PLM”系统了——这样
　　
   [PLM重塑曲线所产生的效益]

PLM重塑曲线所产生的效益
做，只是实现了一种技术的堆积和继承，只是完成了任务和过程自动化这样的功能，没有体现出PLM真正的思想和内涵。尽管以上的技术是需要的，但是对于实施PLM战略是不充分的。首先要理解到，由于PLM策略是完全从事于不同的商业使命，因而它需要更复杂的系统体系结构。PLM技术的选择和实施必须以这样的方式来做，构建一个面向更广泛的商业使命的生命周期财富管理系统来组成。技术的采用必须根据这个高层次的使命的原则来选择，而不是以完成任务和过程自动化这样传统的历史使命来选择。
功用
　　据一些世界知名的咨询公司的分析报告显示，发达国家的制造业企业在IT应用系统上增长最快的是PLM，市场反响的热度和增长率也都超过了ERP。 Aberdeen公司提出了一个大胆的预测，全球PLM市场将以每年10.9%的高速增长率，由2001年的33.8亿美元，而在2005年增至为 51.2亿美元。其市场容量有赶超ERP的势头。来自Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PLM后，可节省5~10%的直接材料成本，提高库存流转率20~40%，降低开发成本10~20%，进入市场时间加快15~50%，降低用于质量保证方面的费用15~20%，降低制造成本10%，提高生产率25~60%。
　　从实施了EDSPLM解决方案的一些客户的实例中，也印证了这样的分析和预测：通信设备厂商摩托罗拉，实现了在全企业内数据存取的简便性，减少了50%~75%的创建和维护BOM的时间，CAD的BOM实现100%准确，降低了38%的工程更改、评估和批准的平
　　均时间；汽车厂商福特，仅开发Mondeo一款车，就节约了两亿美元研发费用，开发周期缩短13个月，设计工程效率提高25%；计算机硬盘厂商Seagate，数据存取时间从几天减少到几分钟，ECO时间从一周减少到一天，全球共享数据跨越从北美、欧洲到亚太（包括中国），惠及供应商和合作伙伴；航空轮胎厂商Goodrich，用一个企业信息化系统取代原有40多个系统，由4200个用户使用自动化的产品开发流程，在单一的Web界面下，实时获取原有系统和新的数据。
建立方法
　　只有PLM可以最大限度地实现跨越时空、地域和供应链的信息集成，在产品全生命周期内，充分利用分布在ERP、CRM、SCM等系统中的产品数据和企业智
　　
   [产品生命周期管理]

产品生命周期管理
力资产。因此，PLM系统的价值取决于在企业内能否与ERP、SCM、CRM来集成使用，组成PLM生态系统。由于企业各自的特点和问题不同，在实施PLM系统时也不必要求四个系统全部一齐上马，合理的方式是针对企业具体需求而为其提供系统组合的入门方案，“统一规划，按需建设，重点受益”。
　　1、以企业资源规划为出发点组成PLM系统
　　(1)物料需求规划与产品数据管理（MRP PDM）
　　广为使用的PLM应用思路之一：例如在规定的时间内制造某种设备，MRP系统从PDM系统中提取材料清单（BOM），来决定什么样的装配必须自行创建，什么样的材料必须外购。这样比较好地解决了工程BOM和制造BOM的沟通问题。
　　(2)人力资源与项目管理（HR ProjectManagement）
　　项目管理系统在做日常工作的协调与管理时，需要调用企业内可用的资源（例如人员和时效性等）数据。
　　(3)采购与项目管理（Purchasing ProjectManagement）
　　企业建造某种设备时，项目团队通常需要购买原材料，需要生成采购订单的能力。这个订单可以与财务预算联系起来。
　　⑷财务与项目管理（Financials ProgramManagement）
　　项目管理是监测预算并实现跨项目预测的一种软件工具。它提取每一个项目的财务信息并检查：当前成本是否与预期的成本相符，时间表是否与所有的项目进度相符
　　⑸生产管理与工程（ProductionManagement Engineering）
　　为了有效地沟通从工程研发到车间工作面的工程变更指令（ECO），产品数据需要在制造和PMD系统（经由CAD系统）之间流动起来。这将有助于减少不合格的零件的生产。
　　2、以供应链管理为出发点组成PLM系统
　　
   [产品生命周期管理]

产品生命周期管理
⑴供应链规划与产品数据管理（SupplyChainPlanning PDM）
　　在B2B（企对企）工程变更指令管理中，主要的目标是揭示在供应链上隐藏的成本。制造商需要把它的PDM系统与供应链规划系统连接起来，以便沟通某个ECO的细节，由此可以更好地预见这个ECO在供应链上对下游的影响。一个ECO的实际成本来自对存货、制造、供应链规划和客户服务的不连贯。通过连接SCP和PDM，制造商可以生成“what-if”设定方案，来决定引入ECO的最佳时间。
　　⑵生产规划与项目管理（ProductionPlanning ProgramManagement）
　　在企业已经规划的各式各样的项目中，企业可以从项目管理系统中提取数据，并运行仿真软件来在实际的瓶颈发生之前确定其位置。这将帮助制造商合理地组织资源，并基于总体的成本，决定在哪里生产产品更好。
　　⑶资源获取与产品数据管理（Sourcing PDM）
　　当原设备制造商（OEM）打算准备一个建议需求时（RFP），它应该尽可能详细地制定出产品定义。而通常这个信息通过SCM或供应商关系管理（SRM）系统是无法获得的。所以把资源获取与PDM集成在一起成为了解决问题的关键。
　　⑷资源获取与协同产品设计（Sourcing CollaborativeProductDesign）
　　由于在资源获取的过程中可以提供完整的产品定义信息，那么协同的B2B产品设计就成为了切实可行的事情。当一个外协供应商被邀请来参与一个投标项目时，可以把它的标准件的资源信息与它的PDM系统连接起来，它不仅可以投标于标准的零部件，还可以结合自己所拥有的独特技术和客户的性能指标要求，把自己特有的制造能力结合到产品设计中去。OEM厂商在产品设计期间也共享了外协供应商的智力资源，并从中获益。
　　⑸需求预测与产品组合管理（DemandForecasting PortfolioManagement）
　　当一个新产品上市的时候，将会发生一定数量的产品零部件的调拨或拆分。有了来自市场分析的数据，企业可以把这些数据输入到需求预测中，在它们的产品组合中，来获得所期待的各种产品的更准确的市场表现评估。
　　3、以客户关系管理为出发点组成PLM系统
　　⑴市场分析与产品组合管理（MarketingAnalytics PortfolioManagement）
　　当制造商计划启动一个新产品上市，市场分析软件要调用来自产品组合管理系统的所有的本公司产品信息，来决定新产品如何与现有的产品相适应，是否要调拨使用其它的零部件。
　　⑵客户服务与产品数据管理（CustomerService PDM）
　　对于制造商来说，把产品服务历史与产品数据管理系统集成起来是十分重要的，甚至某些来自客户服务的信息可以直接结合到产品设计中去。大多数制造商都证实，在其产品服务部门里，有大量对产品设计有用的信息，但是工程设计部门的人往往不知晓这些信息。
　　⑶销售预测与项目管理（SalesForecasting ProgramManagement）
　　来自项目管理的预测数据可以与销售和市场环节连接起来，以实现“可行承诺”式的生产制造。在按单设计的环境中，过量地承诺客户对企业来说是毁灭性的。企业要实现准确的销售预测，则十分依赖于来自正在执行中的项目的实时信息。
　　⑷客户关系管理与客户需求管理（CRM CustomerNeedsManagement）
　　客户需求管理是提取销售数据并把它们集成到开发过程中的软件，所以与CRM的集成是至关重要的。以下的例子都用到了销售数据：
　　1)按单设计的制造商把关于顾客的需求信息反馈到工程开发环境中，实现客户化设计；
　　2)按单配制的制造商使用销售数据来生成销售指南，让客户可以按预先设定的配制来购买产品；
　　3)在批处理（例如消费品）中，销售数据被用于价格敏感模型和效用分析。
　　⑸知识管理与产品组合管理（KnowledgeManagement PortfolioManagement）
　　产品组合管理是负责分析产品如何在市场上存在的软件，它需要使用诸如专利、规则需求、测试以及各种知识产权等信息。从这个意义上说，产品组合管理可以被视为企业智力资产的集散中心。
战略思想
　　如图1所示的S型曲线是一种典型的产品生命周期曲线，产品经过培育期、成长期、成熟期、衰退期、直至结束产品生命。这条S型曲线代表了以传统的方式来思考一个产品生命周期的各个阶段与企业在此产品上的收入（效益）的关系。
　　培育期指在产品上市前的研发阶段，在这个时期，企业要投入大量的资金在产品开发上；成长期指产品上市后为企业创收的快速增长阶段，生产规模逐渐加大；
　　成熟期指产品稳定在为企业创收的一个相当高的水平上，产销量最大；
　　衰退期指产品在市场上的竞争力开始减弱，为企业创收的水平明显下滑；
　　结束期指产品已经不能完全满足市场的需求，企业会逐渐停止对此产品的生产，让其逐渐退出市场。
　　如图2，在PLM的作用下，产品生命周期曲线可以被重新塑造，在产品生命周期的各个阶段都会产生相应的作用，从总体上为企业带来巨大的效益。
　　在培育期，由于协同化产品研发方式的引入，流程的改进，此阶段被明显地缩短，即让创新产品提前进入了市场，加快了产品上市速度。而且在产品被优化的同时，研发的成本有显著的降低。
　　在成长期，早期模拟工厂运作，准备大规模生产。同时加快产品创新的速度，力争让产品适销对路，早日占领市场。
　　图4PLM重塑曲线所产生的效益
　　在成熟期，充分集成各个供应商/合作伙伴，保证零部件的供应。大量进行客户化研究，增加变形设计，减少物理样件/原型。保持市场份额。
　　在衰退期，提高产品的灵活性和适用性，扩大由于竞争而被压缩的利润空间。衍生出新
　　的用途和使用方法，力图进入新的销售市场。
　　在结束期，提供可视化的售后服务与维修示范说明，让服务变得无处不在和简便易行，减少产品的总体维修成本。
　　在以上各个阶段，PLM实现了降低成本和增加利润的目标。从数学角度来看，两条曲线与坐标轴之间所包含的面积为PLM重塑产品生命周期曲线后为企业所带来的总体效益。
　　这个S型曲线，代表了以传统的方式来思考一个产品生命周期的各个阶段与企业效益的关系。在这个曲线背后的基本的想法是最小化培育期的研发成本和最大化成长期至结束期的企业收入。尽管这个表示法是相对正确的，甚至曾经是相当有用的，现在许多公司在论述PLM时仍然还使用这条曲线作为说明概念的图例。但是，包含在这条曲线中的观点是单纯化的，学术思想甚至是有点儿过时的——这是因为，这个观点只关注了产品的生命周期，而没有去关注随生命周期而生存发展的智力资产；只关注了符合单一变化规律的产品生命周期，而没有去关注适应多种变化规律的产品生命周期；只关注了企业的某一历史阶段的产品生命周期，而没有去关注让企业可持续发展的长期的产品生命周期管理战略。
发展趋势
　　在PLM的发展过程中，根据国内外PLM厂商的发展动向，以及对PLM关键技术的研究，PLM在未来几年将围绕以下几个重要的方向发展：
　　可定制化的解决方案；
　　高效多层次协同应用；
　　多周期产品数据管理；
　　知识共享与重用管理；
　　
   [产品生命周期管理]

产品生命周期管理
数字化仿真普及应用；
　　这些重要的发展方向将决定PLM的整个市场普及推广，并给PLM带来前所未有的应用高潮。
　　1、可定制化的解决方案
　　PLM成功应用的关键取决于软件供应商对企业的需求响应的速度和代价，响应速度越快并且付出代价合理，那么系统实施成功并且不断深化的可能性就越大，因此PLM必须是一个可定制化解决方案。从PLM系统的发展轨迹来看，PLM系统的可定制能力经历了缺乏可定制、模型可定制、模型驱动的构件可定制的这样的发展过程，随着实施企业的逐渐理性，PLM需要提供一个使企业可以快速、安全、稳定并且低成本的部署，并运行一个数据模型和业务模型符合具体需求的可定制的解决方案。如图3所示，随着PLM在产品的各个生命周期阶段功能的完善，使得PLM的功能愈来愈丰富和强大，但即使是这样，也不能完全满足不同企业的个性需求，因此提供一个可定制化的解决方案就显得非常有必要，让用户来决定最终PLM产品的形态和配置。
　　当前主流的国际PLM厂商在可定制化方面做了相当多的研究，例如PTC公司的Windchill在基于Java平台的基础上，实现了企业实施过程中的二次开发功能，同时可以进行简单的数据建模，但是这些需要企业进行一定量的开发，而且提供的建模能力远远满足不了不同企业的个性需要，如：企业在PLM系统实施中，经常需要定制大量的基于业务过程驱动的具有严格权限控制的各类业务单据，因此，国外主流PLM厂商的解决方案距离真正的可定制化的解决方案尚有距离。
　　2、高效多层次协同应用
　　随着PLM的快速发展，PLM已经逐步覆盖从产品市场需求、概念设计、详细设计、加工制造、售后服务，直到产品报废回收等全过程的管理，并逐步实现了与企业其它信息系统的深入集成。目前国内外许多集团型企业也在使用PLM系统，同时产业链上的上下游企业之间也需要通过PLM实现协同，因此伴随着的问题就是解决产品不同阶段、不同参与人员和组织之间的协同，因为只有高效的协同应用，优化的业务过程，才能真正提高企业的工作效率，缩短响应时间，为企业带来更好的利润回报。协同的应用根据企业的业务需求可以分为多个层次，我们把协同应用分为三个大的层次：项目管理协同、业务过程管理的协同和业务数据协同管理。
　　项目管理的协同可以在整个企业不同部门之间或者产业链的上下游企业之间应用，主要反映的任务的关系和结果，这对于解决集团型企业应用非常适合；
　　业务过程管理的协同可以在部门内部或者部门之间应用，主要反映日常业务的执行过程和结果，满足了企业日常工作的自动化协同；
　　业务数据的协同管理是最基本的协同，通过数据的生命周期阶段或者状态在不同人员之间形成协同，保证业务数据在整个生存周期的正确和完整。
　　当前主流的PLM产品都分别提供了这几个层次的协同解决方案，例如UGS的TeamCenter产品提供了企业协同、工程协同、制造协同、项目协同、需求协同、可视化协同、社区协同等不同的解决方案，这些协同方案针对不同的需求[2]产生。
　　高效多层次协同不但强调协同方案的“多”，更强调不同协同方案的一致性和完整性，提供企业产业链之间、企业部门之间、部门内部等多层次的协同的同时，提高不同协同之间的集成和协同方法的不断探索，实现不同多层次协同的无缝集成。如图5所示，目前 PLM系统在协同方面的应用还主要停留在企业内部业务规则和业务数据的协同，虽然部分企业也实施了项目管理，但是和PLM系统的高效紧密集成还有一定距离。
　　3、多周期产品数据管理
　　PLM产品是从PDM产品发展起来的，在企业的应用已经从研发部门延伸到企业的各个部门，对于同一份系统中的数据，根据企业的划分标准不同，会有多个生命周期，例如对
　　图6
　　一个文档对象，根据不同的标准，可能会参与两个生命周期的变化： 业务生命周期：需求、设计、审批、工艺、制造、售后等；
　　数据生命周期：工作阶段、审批阶段、归档阶段；因此多周期的数据管理是PLM系统发展应用的趋势，如图6示，同一份数据同时存在于5个生命周期线上，需要保证不同生命周期的不同阶段的有效管理。目前主流的PLM厂商都有自己的产品生命周期管理解决方案，但是还没有多周期产品数据管理，单周期的数据管理对于项目型的应用比较适合，因为项目本身就包含了一次性的特点，而产品的管理是重复迭代，周而复始，需要更加复杂的周期管理。
　　4、知识共享与重用管理
　　现在知识管理已经非常热门，企业不断推出各种知识管理解决方案。关于知识管理系统定义非常多，如知识管理系统是一种把企业的事实知识(know-what)、技能知识（know-how）、原理知识(know-why)与存在于公司数据库和操作技术中的显性知识组织起来的技术。
　　随着企业应用PLM的时间越来越长，积累的数据来越多，这其中包含了企业多年沉淀的知识，如何让这些知识方便的在企业内部共享和传播就显得非常重要。
　　知识的共享和重用的应用包含两个方面：一是获取知识，即进行数据挖掘和数据的整理；另一个是知识传播，即把已经整理好的知识融入到PLM系统，依靠PLM系统把必要的知识传递给相关的人，为企业的生产进行服务，减少不必要的重复劳动或者探索。通过知识分类和梳理理，可以把企业的各类知识进行有效的管理，有效的形成企业的知识资产。
　　如图7所示，是一个知识共享和重用管理的过程，在PLM已有的数据中进行挖掘和整理，形成可共享的知识，然后通过PLM系统传播给所有部门的人员，在使用的过程中，整合人们总结的知识，并和已有的知识进行累积分析，形成循环使用，达到智力资源的优化配置。
　　5、数字化仿真应用普及
　　随着企业对生产制造过程的仿真和管理的需求不断加大，全球三大PLM厂商UGS- Tecnomatix、达索-Delmia、PTC-Polyplan均已拥有了自己的数字化制造解决方案，开始了产品生命周期的一个新阶段的应用探索。通过数字化仿真企业可以节约产品研发、生产准备和生产节拍制定等许多成本，并可以节约大量的时间。
　　数字化仿真主要分为两个方面，一是产品生产制造的仿真，另一方面是管理过程的仿真。
　　产品生产制造的仿真主要应用在航空航天、汽车和电子等发杂、大型制造行业中，一个产品研制的完成需要较长的时间，复杂度比较高，如果按照传统的生产流程，在产品形成和测试过程中，需要耗费大量的人力和物力进行验证，这些工作需要耗费企业大量的成本，而且测试并不意味着一次性成功，有了数字化仿真，就可以通过在计算机上进行大量的测试和验证工作，大大节省了成本和时间。
　　管理过程的仿真主要是管理者在制定新的业务过程的时候，按照传统的做法，需要进行较长的适应和磨合期，而且如何进行已有业务规则的调整，需要实际的人员参与，形成的周期比较长，对于企业的管理是一个很大的挑战。有了数字化仿真，管理者可以通过PLM系统仿真业务规则的制定和执行过程，生成相关的数据，制定相关的业务过程，进行仿真，在仿真的过程中发现问题进行改进，节省了成本，提高了管理过程的可控制性。管理以人为本，辅以先进的信息技术，才能真正提高企业的管理水平。
　　现在各主要PLM厂商主要集中在产品生产制造的仿真研究上，管理过程的仿真还是一个新的领域，在今后的几年将会是PLM应用的热点。