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信息關係系統erp
2007-06-21 10:56:45
管理信息系统
一、库存控制订货点理论
三、MRPⅡ系统
管理信息系统的发展
回顾一下管理信息系统的发展，都是与新的管理思想和新的技术分不开的。20世纪60年代以来，管理信息系统还与相关的科学技术相结合陆续发展出了许多用于企业某一管理领域的新型系统或新型处理技术，如支持企业管理的
物料需求计划（Material Requirements Planning， 简称MRP）、
制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，简称MRPⅡ）、
企业资源计划（Enterprise Resource Planning， 简称ERP）、
支持管理者决策的决策支持系统（Decision Support Systems,简称DSS）、
经理信息系统（Executive Information Systems，简称EIS）、
战略信息系统（Strategic Information Systems，简称SIS）、
电子商务系统（Electronic Commerce Systems,简称ECS）
和供应链管理系统（Supply Chain Management Systems, 简称SCMS）。
以下我们将作逐一介绍。
第一节 MRP、MPRⅡ与ERP
自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向迅速发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的运营目标，即在给定资金、设备、人力的前提下，追求尽可能大的有效产出；或在市场容量的限制下，追求尽可能少的人力、物力投入；或寻求最佳的投入/产出比。就其外延而言，为追求利润；
就其内涵而言，为追求企业资源的合理有效的利用。
这一基本目标的追求使制造企业的管理者面临一系列的挑战：如何制定合理的生产计划？ 如何有效地控制成本？
如何才能使设备得到充分利用？如何才能使作业得到均衡安排？如何合理有效地管理库存、如何对财务状况做出及时分析等等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。
于是，
应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。人们首先认识到，诸如原材料不能及时供应、零部件不能准确配套、库存积压、资金周转期长等问题产生的原因，在于对物料需求控制得不好。然而当时提出的一些库存管理方法往往是笼统的、只求“大概差不多”的方法。这些方法往往建立在一些经不起实践考验的前提假设之上，热衷于寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理实质上是一个大量信息处理的问题。事实上，即使当时认识到这一点，也不具备相应的信息处理手段。
计算机的出现和投入使用，使得信息处理方面获得了巨大的突破。在20世纪60年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显，它标志着制造业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。也正是在这个时候，在美国出现了一种新的库存 与计划控制方法
——计算机辅助编制 的物料需求计划（Material Requirements
Planning，简记为MRP）。
由于MRP是在传统的库存管理理论基础上发展而来的，为了便于理解我们就从库存控制订货点理论开始介绍。
一、库存控制订货点理论
在计算机出现之前，发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的—切。库存管理系统发出生产订单和采购订单，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表。这种表上所列的是马上要用，但发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。
订货点法是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法。这种方法有几种不同的形式，但其实质都是着眼于“库存补充”原则。“补充”的意思是把库存填满到某个原来的状态。库存补充原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货 以便需要时随时取用。
当时人们希望用这种做法来弥补“临时抱佛脚”所造成的缺陷。订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点，而安全库存的设置是为了应对需求的波动。一旦库存储备低于预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。
订货点的基本公式是：
订货点＝单位时区的需求量×订货提前期十安全库存量
例：如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持两周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算：
100×6＋200＝800
当某项物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点时，则必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。
订货点法（见图
图
下面，我们对这些假设进行讨论。
1．对各种物料的需求是相互独立的
订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。因此，订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。但是，在制造业中有一个很重要的要求，那就是各项物料的数量必须配套，以便能装配成产品。由于对各项物料分别独立地进行预测和订货，在装配时就会发生各项物料数量不匹配的情况。这样，虽然单项物料的供货率提高了，但总的供货率却难以提高。因为不可能每项物料的预测都很准确，所以积累起来的误差反映在总供货率上将是相当大的。
例如，用10个零件装配成一件产品，每个零件的供货率都是90％，而联合供货率却降到34.8％（即0.910），几乎3次中就有一次碰到零件配不齐的情况，
而一件产品由20个、
30个甚至更多个零件组成的情况是常有的。如果这些零件的库存量都是根据订货点法分别确定的，那么，要想在总装配时不发生零件短缺，则只能是碰巧的事了。
应当注意，上述这种零件短缺并非由于预测精度不高而引起，而是由于这种库存管理模型本身的缺陷造成的。
2．物料需求是连续发生的
按照这种假定，必须认为需求相对均匀，库存消耗率稳定。而在制造业中， 对产品零部件的需求恰恰是不均匀、
不稳定的，库存消耗是间断的。这往往是由于下道工序的批量要求引起的。
我们假定最终产品是活动扳手。零件是扳手柄。原材料是扳手毛坯。活动扳手不是单件生产的，当工厂接到一批订货时就在仓库中取出一批相应数量的扳手柄投入批量生产。
这样一来，
扳手柄的库存量就要突然减少，有时会降到订货点以下。这时就要立即下达扳手柄的生产指令，于是又会引起扳手柄毛坯的库存大幅度下降。如果因此引起毛坯库存也低于订货点，则对扳手毛坯也要进行采购订货。
由此可见，即使对最终产品的需求是连续的，由于生产过程中的批量需求，引起对零部件和原材料的需求也是不连续的。因此，采用订货点法的系统下达的订货时间常常偏早，在实际需求发生之前就有大批存货放在库里造成积压。而另一方面，却又会由于需求不均衡和库存管理模型本身的缺陷造成库存短缺。
3．物料的供应比较稳定
订货点法还假设物料的供应是稳定的，但实际情况是：物料的供应很难保持稳定。
4．库存消耗之后，应被重新填满
按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中只可得到客户的两次订货，那么制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。
5．“何时订货”是一个大问题
“何时订货”被认为是库存管理的一个大问题。这并不奇怪，因为库存管理正是订货并 催货这一过程的自然产物。
然而真正重要的问题却是“何时需要物料?”“何时订货”的问题。 订货点法通过触发订货点来确定订货时间，再通过提前期来确定需求日期，其实是本末倒置的。
从以上讨论可以看出，订货点库存控制模型是围绕一些不成立的假设建立起来的。今天看来，订货点法作为一个库存控制模型是那个时代的理论错误，因此不再具有重要的实用价值。但它毕竟提出了许多在当时的条件下应当解决的问题，从而引发了MRP的出现。
二、MRP系统
订货点法的种种缺陷，使得它难以反映物料的实际需求，企业往往为了满足生产需求而不断提高订货点的数量，从而造成库存积压，库存占用的资金大量增加，产品成本上升，企业竞争力削弱。
物料需求计划（Material Requirements Planning，
简记为MRP）理论是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的。它是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。
基本思想是：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
我们知道，物资资料的生产是将原材料转化为产品的过程。对于加工装配式企业来说，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可以按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。这样，就可以围绕物料的转化过程，来组织制造资源，实现按需要准时生产。
例：加工装配式企业的工艺顺序是：将原材料制成毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品。如果我们要按一定的交货时间提供不同数量的产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。即按反工艺顺序来确定零部件、毛坯和原材料的需要数量和需要时间。
由于现代工业产品的结构极其复杂，一单位产品（如，一辆汽车）可能由成千上万个零部件构成，用手工方法很难在短期内确定如此众多的零部件的需要数量和需要时间。据报道，在计算机出现以前，美国有些公司用手工方法计算各种零部件的需要数量和需要时间，一般需要6～13周时间。而MRP的出现，使得计算各种零部件的需要数量和需要时间可以缩短到几秒,这正是计算机应用于生产管理的结果。
MRP系统一般包含以下模块： 主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）模块、
物料需求计划（MRP）模块、物料清单（Bill of Material，简称BOM）模块、 库存控制（Inventory
Control）模块、采购订单（Purchasing Order）模块 和加工订单（Manufacturing
Order）等模块。
典型MRP系统的原理如图
为实现MRP系统功能， 要提供库存记录和产品结构。产品结构又称物料清单。物料清单是MRP的基础文件，
它根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的“销产供”信息集成起来。
BOM反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和生产周期。在物料清单的基础上，可以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短确定各物料采购或加工的先后顺序。
MRP系统的工作原理是：
（1）产生主生产计划（MPS）。 结合用户订单和预测需求，以及高层制定的生产计划大纲，在现有资源下决定生产的数量。
（2）产生物料需求计划（MRP）。
在决定生产批量后，究竟需要订多少原材料和外购件来满足生产？首先通过物料清单确定原材料和零部件的需求量，再根据库存记录决定订什么、订多少和何时订等问题。
图
（3）输出制造与采购订货清单。 MRP（物料需求计划）的输入是主生产计划、物料清单和库存记录；输出是详细的制造与外购的物料以及零部件数量与时间清单。
随着MRP应用范围的逐渐扩大，
MRP的局限性也日益显现。MRP的运行过程主要是物流的过程，但生产的运作过程，产品从原材料的投入到成品的产出过程都伴随着企业资金的流通过程。并且资金的运作会影响到生产的运作，如采购计划制定后，由于企业的资金短缺而无法按时完成，这样就会影响到整个生产计划的执行。
三、MRPⅡ系统
20世纪80年代发展起来的MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业物料计划带来的效益，实现物料信息同资金信息的集成。
因而，MRP三个字母的含义也发生了改变，由物料需求计划变为制造资源计划，英文为Manufacturing Resources
Planning。由于字母的缩写都为MRP，就将制造资源计划命名为MRPⅡ，以示区别。
MRP系统建立在两个假设的基础，
一是生产计划是可行的，即假定有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现；二是假设物料采购计划是可行的，即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。但在实际生产中能力资源和物料资源总是有限的，往往会出现生产计划无法完成的情况。因而，
为了保证生产计划符合实际， 必须把计划与资源统一起来，
以保证计划的可行性。后来的研究者在MRP的基础上增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力的平衡过程，
形成了闭环MRP，进而又在闭环MRP的基础上增加了经营计划、销售、成本核算、技术管理等内容，构成了完整的企业管理系统制造资源计划（MRPⅡ）。
从MRPⅡ产生的过程可见， 它是随着计算机技术和管理理论的发展不断完善和提高的。近20年来，
爆笑：两分钟让你明白什么是ERP！
2007-09-04 14:39:33
把专业的问题通俗化——
ERP (Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(订货意向) 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”
丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。你看可吗？”(商务沟通) 妻子：“没问题，我会准备好的。 ” (订单确认) 妻子记录下需要做的菜单 (MPS计划) ，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料…… (BOM物料清单) ， 发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋…… (BOM展开) ， 炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋 (共用物料) 。
打开冰箱一看(库房) ，只剩下2个鸡蛋 (缺料) 。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” ( 采购询价 )
小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”
妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” (经济批量采购 )
妻子：“这有一个坏的，换一个。” (验收、退料、换料 )
回到家中，准备洗采、切菜、炒菜……(工艺线路 ) ，厨房中有燃气 灶、微波炉、电饭煲…… ( 工作中心 ) 。
妻子发现拨鸭毛最费时间 (瓶颈工序，关键工艺路线 ) ，用微波炉自己做烤鸭可能来不及 ( 产能不足 ) ，于是阅览室在楼下的餐厅里买现成的 ( 产品委外) 。
下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。” (紧急订单 )
“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”
“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。” (不能并单处理 )
“好的，肯定让你们满意。” (订单确定 )
“鸡蛋又不购了，打电话叫小店送来。” (紧急采购)
6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？” (采购委外单跟催 )
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”
门铃响了。
“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。” (验收、入库、转应付账款)
6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？” (呵呵，又是紧急订购意向，要求现货)
“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。” (哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期 ) 。
…… ……
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了 (设备采购 ) ，最好能再雇个小保姆 ( 连人力资源系统也有缺口了 ) 。
丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。” (通过审核 )
妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？” (最后就是应收货款的催要 )
现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。ERP的作用和好处是什么
2007-09-03 13:24:40
1、理顺公司的生产流程。
2、引进先进的管理思想和管理模式。
3、规范公司的工作流程。
4、做到有人做事有人负责。
5、优化财务、库存、采购的周期。
好处：
1、为决策者提供了决策数据（国内的ERP缺的就是这个）
2、分析区域的销售情况，制定销售方案或调整产品结构。
3、准确的掌握产品生产过程，找出“瓶颈”的所在。
现在国内厂家上ERP的误区：
1、把ERP理解成增加厂量一种，以为上了ERP就可以增加厂量的老板大有人在。
2、把ERP想象成了万能的工具，以为上了ERP就什么问题多解决了，忘记了它只是一种管理工具。
3、上ERP是一种摆阔的，成为一种装饰品。供应商管理库存的优化
2007-04-17 10:36:46
回顾英国及其他国家汽车制造商与供应商的关系，可以发现顾客与供应商的关系随时间而变化，其演进过程分为四个阶段：第一阶段是以价格为合作考量的阶段，在这个阶段顾客与供应商之间没有太多的信息交流，并且顾客也无法改变供应商；第二阶段，供应商愿意接受顾客在短时间内对订货的更改，不过两者之间仍缺乏信赖，信息的交流仍然有限；第三阶段，供应商根据顾客的需求及时提供原材料以减少顾客的仓储，两者的合作关系更进一步；第四阶段，兩者的結合更有利的保持步調一致.
這期間还会结合为柔性供应模式(LeanSupplyModel),亦即制造商同供应链上下游企业之间多点对接，不断在管理体制、组织结构、技术开发等方面与上下游企业保持步调一致，甚至超前发展。供应商管理库存(VMI)是为适应供应链一体化而出现的一种全新的库存管理模式。在一定程度上降低了整个供应链体系的库存水平，减少了供应商和客户之间的重复操作，是实现供应链管理体系中库存优化控制的有效途径。
由于大型制造企业集团的多生产、多销售、多法人等复杂特点，从企业分散式VMI供应链模式与企业两级集中式VMI供应链模式再造之间的比较可以看出VMI在企业集团内部实施方式不同带来的差异。
分散式VMI供应链模式假设一条供应链可以分为A、B、C三个物流过程。在第A个物流过程中，不同的原材料供应商分别向不同的制造工厂提供原材料，由供应商通过相关信息来实行VMI管理，在每个点对点之间实现存货管理的优化。
在第B个物流过程中，工厂通过分销商下订单的拉动式管理来实现成品货物的分销配送。在这里，由于不同工厂生产不同的产品，因此可能向不同地区的不同分销商同时供货。
在第C个物流过程：分销商向最终客户供货。
两级集中式VMI供应链模式再造
可以看出原来的A物流环节被分成A1、A2两个环节，并设立了一个第三方物流的节点，通过设立第三方物流，可以将工厂与供应商间分散的物流需求整合起来，共同分担配送的成本，各自的物流费用均有降低。第三方物流统筹为各工厂实施VMI管理，或作为工厂与供应商之间的一个有机纽带而存在。
第一级集中模式较好地解决了供应商与工厂之间的信息共享问题，而区域内各工厂的需求原料统一由第三方物流进行存储和配送，供应商在配送中心的库存变得完全透明，库存控制效果得到明显提高。在第一级集中模式下，充分利用第三方物流在服务提供上的专长，通过信息集成技术等方式寻找和联系业务，提供跟踪服务、业务咨询，整合区域内各个子工厂的资源，帮助协调与供应商之间的信息交流。
VMI物料的检验任务，主要由第三方物流公司承担或者由它监督执行，这种检验模式更有利于提高检验的水平和公平性。大型企业集团担负着对第三方物流公司的考核任务，所以第三方物流公司必然会严格把关，对那些交货不及时与产品不合格的供应商及时记录。通过这一级的集中管理模式的应用，不仅可以提高供应商的产品质量和服务水平，而且可以降低供应垄断风险与各工厂的监控与管理成本。
原来的第B个物流环节被分成B1、B2两个物流环节，并设立若干个物流配送中心。工厂将成品按VMI存货原则运送并存放于各物流配送中心，由物流配送中心根据订单的拉动来管理所辖区域的客户物流服务。此处整合第二级VMI集中管理，通过将纷繁重复的工厂到分销商之间的物流通路整合为物流配送中心到客户的通路可大大降低集团公司内部的运输成本以及与之相对应的物流成本，也可降低各工厂对于此项工作的监控与管理成本，更重要的是企业集团利用第二级VMI集中管理模式从整体上有效地控制了耗占资金巨大的成品库存。各工厂通过对少数几个配送中心的VMI管理可以很好地控制库存并能很好地与本工厂的生产计划相协调。
总之，通过对存货管理模式上的供应链再造可使企业集团优化企业业务资源，整合业务流程，提高供应链效率，极大地降低运营成本。这些年国内的一些大型外资或中资企业集团，不同程度地进行了供应链再造，在实践中大大降低了运营成本，有效提升了企业竞争力。
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