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2007-06-21 10:56:45
管理信息系统
一、库存控制订货点理论
三、MRPⅡ系统
管理信息系统的发展
回顾一下管理信息系统的发展，都是与新的管理思想和新的技术分不开的。20世纪60年代以来，管理信息系统还与相关的科学技术相结合陆续发展出了许多用于企业某一管理领域的新型系统或新型处理技术，如支持企业管理的
物料需求计划（Material Requirements Planning， 简称MRP）、
制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，简称MRPⅡ）、
企业资源计划（Enterprise Resource Planning， 简称ERP）、
支持管理者决策的决策支持系统（Decision Support Systems,简称DSS）、
经理信息系统（Executive Information Systems，简称EIS）、
战略信息系统（Strategic Information Systems，简称SIS）、
电子商务系统（Electronic Commerce Systems,简称ECS）
和供应链管理系统（Supply Chain Management Systems, 简称SCMS）。
以下我们将作逐一介绍。
第一节 MRP、MPRⅡ与ERP
自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向迅速发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的运营目标，即在给定资金、设备、人力的前提下，追求尽可能大的有效产出；或在市场容量的限制下，追求尽可能少的人力、物力投入；或寻求最佳的投入/产出比。就其外延而言，为追求利润；
就其内涵而言，为追求企业资源的合理有效的利用。
这一基本目标的追求使制造企业的管理者面临一系列的挑战：如何制定合理的生产计划？ 如何有效地控制成本？
如何才能使设备得到充分利用？如何才能使作业得到均衡安排？如何合理有效地管理库存、如何对财务状况做出及时分析等等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。
于是，
应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。人们首先认识到，诸如原材料不能及时供应、零部件不能准确配套、库存积压、资金周转期长等问题产生的原因，在于对物料需求控制得不好。然而当时提出的一些库存管理方法往往是笼统的、只求“大概差不多”的方法。这些方法往往建立在一些经不起实践考验的前提假设之上，热衷于寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理实质上是一个大量信息处理的问题。事实上，即使当时认识到这一点，也不具备相应的信息处理手段。
计算机的出现和投入使用，使得信息处理方面获得了巨大的突破。在20世纪60年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显，它标志着制造业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。也正是在这个时候，在美国出现了一种新的库存 与计划控制方法
——计算机辅助编制 的物料需求计划（Material Requirements
Planning，简记为MRP）。
由于MRP是在传统的库存管理理论基础上发展而来的，为了便于理解我们就从库存控制订货点理论开始介绍。
一、库存控制订货点理论
在计算机出现之前，发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的—切。库存管理系统发出生产订单和采购订单，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表。这种表上所列的是马上要用，但发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。
订货点法是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法。这种方法有几种不同的形式，但其实质都是着眼于“库存补充”原则。“补充”的意思是把库存填满到某个原来的状态。库存补充原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货 以便需要时随时取用。
当时人们希望用这种做法来弥补“临时抱佛脚”所造成的缺陷。订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点，而安全库存的设置是为了应对需求的波动。一旦库存储备低于预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。
订货点的基本公式是：
订货点＝单位时区的需求量×订货提前期十安全库存量
例：如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持两周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算：
100×6＋200＝800
当某项物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点时，则必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。
订货点法（见图
图
下面，我们对这些假设进行讨论。
1．对各种物料的需求是相互独立的
订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。因此，订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。但是，在制造业中有一个很重要的要求，那就是各项物料的数量必须配套，以便能装配成产品。由于对各项物料分别独立地进行预测和订货，在装配时就会发生各项物料数量不匹配的情况。这样，虽然单项物料的供货率提高了，但总的供货率却难以提高。因为不可能每项物料的预测都很准确，所以积累起来的误差反映在总供货率上将是相当大的。
例如，用10个零件装配成一件产品，每个零件的供货率都是90％，而联合供货率却降到34.8％（即0.910），几乎3次中就有一次碰到零件配不齐的情况，
而一件产品由20个、
30个甚至更多个零件组成的情况是常有的。如果这些零件的库存量都是根据订货点法分别确定的，那么，要想在总装配时不发生零件短缺，则只能是碰巧的事了。
应当注意，上述这种零件短缺并非由于预测精度不高而引起，而是由于这种库存管理模型本身的缺陷造成的。
2．物料需求是连续发生的
按照这种假定，必须认为需求相对均匀，库存消耗率稳定。而在制造业中， 对产品零部件的需求恰恰是不均匀、
不稳定的，库存消耗是间断的。这往往是由于下道工序的批量要求引起的。
我们假定最终产品是活动扳手。零件是扳手柄。原材料是扳手毛坯。活动扳手不是单件生产的，当工厂接到一批订货时就在仓库中取出一批相应数量的扳手柄投入批量生产。
这样一来，
扳手柄的库存量就要突然减少，有时会降到订货点以下。这时就要立即下达扳手柄的生产指令，于是又会引起扳手柄毛坯的库存大幅度下降。如果因此引起毛坯库存也低于订货点，则对扳手毛坯也要进行采购订货。
由此可见，即使对最终产品的需求是连续的，由于生产过程中的批量需求，引起对零部件和原材料的需求也是不连续的。因此，采用订货点法的系统下达的订货时间常常偏早，在实际需求发生之前就有大批存货放在库里造成积压。而另一方面，却又会由于需求不均衡和库存管理模型本身的缺陷造成库存短缺。
3．物料的供应比较稳定
订货点法还假设物料的供应是稳定的，但实际情况是：物料的供应很难保持稳定。
4．库存消耗之后，应被重新填满
按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中只可得到客户的两次订货，那么制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。
5．“何时订货”是一个大问题
“何时订货”被认为是库存管理的一个大问题。这并不奇怪，因为库存管理正是订货并 催货这一过程的自然产物。
然而真正重要的问题却是“何时需要物料?”“何时订货”的问题。 订货点法通过触发订货点来确定订货时间，再通过提前期来确定需求日期，其实是本末倒置的。
从以上讨论可以看出，订货点库存控制模型是围绕一些不成立的假设建立起来的。今天看来，订货点法作为一个库存控制模型是那个时代的理论错误，因此不再具有重要的实用价值。但它毕竟提出了许多在当时的条件下应当解决的问题，从而引发了MRP的出现。
二、MRP系统
订货点法的种种缺陷，使得它难以反映物料的实际需求，企业往往为了满足生产需求而不断提高订货点的数量，从而造成库存积压，库存占用的资金大量增加，产品成本上升，企业竞争力削弱。
物料需求计划（Material Requirements Planning，
简记为MRP）理论是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的。它是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。
基本思想是：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
我们知道，物资资料的生产是将原材料转化为产品的过程。对于加工装配式企业来说，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可以按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。这样，就可以围绕物料的转化过程，来组织制造资源，实现按需要准时生产。
例：加工装配式企业的工艺顺序是：将原材料制成毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品。如果我们要按一定的交货时间提供不同数量的产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。即按反工艺顺序来确定零部件、毛坯和原材料的需要数量和需要时间。
由于现代工业产品的结构极其复杂，一单位产品（如，一辆汽车）可能由成千上万个零部件构成，用手工方法很难在短期内确定如此众多的零部件的需要数量和需要时间。据报道，在计算机出现以前，美国有些公司用手工方法计算各种零部件的需要数量和需要时间，一般需要6～13周时间。而MRP的出现，使得计算各种零部件的需要数量和需要时间可以缩短到几秒,这正是计算机应用于生产管理的结果。
MRP系统一般包含以下模块： 主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）模块、
物料需求计划（MRP）模块、物料清单（Bill of Material，简称BOM）模块、 库存控制（Inventory
Control）模块、采购订单（Purchasing Order）模块 和加工订单（Manufacturing
Order）等模块。
典型MRP系统的原理如图
为实现MRP系统功能， 要提供库存记录和产品结构。产品结构又称物料清单。物料清单是MRP的基础文件，
它根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的“销产供”信息集成起来。
BOM反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和生产周期。在物料清单的基础上，可以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短确定各物料采购或加工的先后顺序。
MRP系统的工作原理是：
（1）产生主生产计划（MPS）。 结合用户订单和预测需求，以及高层制定的生产计划大纲，在现有资源下决定生产的数量。
（2）产生物料需求计划（MRP）。
在决定生产批量后，究竟需要订多少原材料和外购件来满足生产？首先通过物料清单确定原材料和零部件的需求量，再根据库存记录决定订什么、订多少和何时订等问题。
图
（3）输出制造与采购订货清单。 MRP（物料需求计划）的输入是主生产计划、物料清单和库存记录；输出是详细的制造与外购的物料以及零部件数量与时间清单。
随着MRP应用范围的逐渐扩大，
MRP的局限性也日益显现。MRP的运行过程主要是物流的过程，但生产的运作过程，产品从原材料的投入到成品的产出过程都伴随着企业资金的流通过程。并且资金的运作会影响到生产的运作，如采购计划制定后，由于企业的资金短缺而无法按时完成，这样就会影响到整个生产计划的执行。
三、MRPⅡ系统
20世纪80年代发展起来的MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业物料计划带来的效益，实现物料信息同资金信息的集成。
因而，MRP三个字母的含义也发生了改变，由物料需求计划变为制造资源计划，英文为Manufacturing Resources
Planning。由于字母的缩写都为MRP，就将制造资源计划命名为MRPⅡ，以示区别。
MRP系统建立在两个假设的基础，
一是生产计划是可行的，即假定有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现；二是假设物料采购计划是可行的，即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。但在实际生产中能力资源和物料资源总是有限的，往往会出现生产计划无法完成的情况。因而，
为了保证生产计划符合实际， 必须把计划与资源统一起来，
以保证计划的可行性。后来的研究者在MRP的基础上增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力的平衡过程，
形成了闭环MRP，进而又在闭环MRP的基础上增加了经营计划、销售、成本核算、技术管理等内容，构成了完整的企业管理系统制造资源计划（MRPⅡ）。
从MRPⅡ产生的过程可见， 它是随着计算机技术和管理理论的发展不断完善和提高的。近20年来，
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