Good Enough & Cost Management

上次跟Team member做做绩效面谈的时候，小丫头提及到一个几乎被我们遗忘的话题---Schedule的紧迫感。她大抵的意思是觉得好像大家并没有因为发生了Delay而神经紧张，也更无出现什么恶果。

嗯，的确是一个现状了。不过这个现象背后其实有很多的隐性因素与历史故事。

记得团队组建初期，经常的加班赶Schedule也经常的被Challenge质量问题，很郁闷。一路走到今天的状况，其实是革命斗争带来的大好结果了。细说一下：

1。Good Enough与Good

   最早之前，其实测试并无明确的验收标准，即便有验收标准也只是我们自己的，并不是大家认可的。这里面会有两个误区：要么，自己把标准定得太高，在现实情况的冲击之下，搞得很累，花了很多精力但结果相去甚远；要么，自己把标准因地制宜的放低了，但是外部人并不知晓这么多实际情况，期望也许就比我们的标准高，所以总是能对着你抱怨一下。

   后来，慢慢的意识到这里面的问题，且经验也越来越丰富。于是，开始启用“Good Enough”的标准（即我之前谈的质量因子），且这个标准是事前就公开的，绝对区别于模糊的“Good”效应。

2。Good Enough 与 Cost

   因为我能列举出Good Enough的标准并被大家接受，于是我反推达到这个Good Enough所需要的人力Cost，于是Schedule也就不是别人说了算，而是别人尊重并相信我的预估。所以，我们每次立项总能获得在我们预估范围之内的人力预算，这样一来，达成Scheule关键在于你风险管理做得好坏。当然我发现每次都会有一些预料之外的风险，于是我学会事前争取一些Buffer，当然这个Buffer事先我不能告知我的Team member，否则这个Buffer很可能就无效了。所以，小丫头感觉到的这个问题就是因为我知道他们的Delay是为了追求Good Enough且在我预设的Cost Buffer之内，我没有进行任何强硬的压迫。

  当然，随着时间的推移，经验的丰富，Buffer应该越留越少。并且，也许只有真正在做产品且关注产品质量的企业才能容我们如此操作，换了一个环境恐怕就行不通了呢。