整理了小伙伴们的意见，完善了下之前的分享包括PM应该具备的素质及项目中好的经验及问题解决方案分享，希望对有意或者需要担任PM的人做参考。
1.个人感觉担任PM需要具备如下素质：
a)PM就是一个打杂的，服务整个团队，哪里有问题哪里就需要PM出面，帮成员把杂事处理掉，让他们专心自己擅长的事情。
跟进问题需要做到有跟进，有结果，重要的问题需要步步紧跟，大家都很忙，很可能会忘掉，也不要以为发个邮件就完事的心态。
b)项目责任感，这个重要性不多说，大家都懂得。
c)对需求评估，这个需要对需求细化，优先级设定及分工，对于需求的变更需要和整个团队讨论做出评估。
d)项目风险控制与报备，项目风险需要在早期把所有风险都列出来。
风险主要是涉及外部合作团队的依赖时间，这个坑想必大家都深有体会，对于合作方进展也需要PM来步步紧跟，并且列出到每日报告中；
还有就是项目团队成员能力参差不齐，可能会出现短木现象，这个正常情况下都需要做好人员缓冲机制，不过介于技术资源紧张的现实，施行起来比较困难，而且项目进展到后期不是加人就能解决问题，这就只能借助于对团队成员能力的了解，做到资源最大化利用；
风险出现之后，要理解报备给所有人员知晓尤其包括业务同学，及时调整运营计划，同时对于大的潜在风险点需要提前通知到运营同学做好Plan B计划；
这个对于运营计划同样如此，如果运营计划出现调整需要提前通知到PM，做出技术同学工作调整；
e)让所有人都参与项目中，了解整个项目的进度，运营计划，以主人翁心态来做产品。
f)项目整个过程中都需要有一整套规范的流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程，保证整个项目组在那个成员不在的情况下也能正常运转。
2.以下是项目中好的经验及存在的问题对应的解决方案，在此列出来供大家参考：
· 一期加班严重，周末两次加班，晚上加班深夜，经常在公司吃盒饭。
一期实在对不住大家，时间压缩那么短，大家加班加点完成，而且没有半句怨言。
解决方案：制定发布计划之前，对需求进行充分细化，细化到每个功能点工时< 4h。细化工作主要由测试和需求对应开发来完成。
· 前端，开发及测试信息沟通不畅通，尤其对一个功能点多个开发配合工作上；外部合作方进度不明确；PM不了解各个开发工作负载情况；
解决方案：采用scrum工作模式，利用sprint方式推动业务开发；晨会是一个大家相互沟通和了解项目进展的很好组织形式，晨会内容主要包括已经完成的，正在进行中的及遇到的问题，PM根据各个开发工作负载情况进行工作调整，反馈的问题进行跟进，这个在二期项目开发中普遍反映很好；
· 运营计划频繁变化，需求变更频繁，需求变更只通知到单方，消息不畅，技术同学怨声载道；
解决方案：这个问题是PM最头疼的事情。我们在项目中采用的是需求变更发布邮件给所有人，相关资源评估时间，PM分配资源并调整发布计划，影响发布时间的需要再次和业务方确认需求是否重要到可以拖延发布时间来完成该需求。
· 视觉稿交付延迟严重；
解决方案：视觉同学也很苦逼的，一版一版的修改，每次评审都会提出修改意见在进行修改，这个需要视觉团队有突破。我们在项目中约定一个最终交付时间，负责各个页面的运营和PD在最终交付时间不能敲定视觉稿需要发布邮件通知到各方，发布计划顺延，这个方法虽然不是很管用，但是起码有点约束作用。
· 发布过程中功能点多，遗漏到功能点或者忘记通知依赖方，在项目第一次发布时候忘记通知合作方线上配置应用的子账号授权；第一次发布忘记和B系统开发确认发布时间；第二次发布时候做的发布计划就很详细，之后未出现该类问题。
解决方案：做好发布计划包括发布功能点，回滚计划，依赖方及线上监控及问题解决人员。
· 开发自测不充分，有些问题比较隐蔽，测试过程中未发现；
解决方案：开发自测需要开发自觉进行；安排code review环节，并且跟进落实情况。
· 测试过程中，开发修改一个问题后引起另外一个问题或者问题频繁出现；
解决方案： 修改问题后通知到测试人员修改的点，充分回归；对于频繁出现问题开发自测通过后，在提给测试。
· 提测后，通知到业务方来确认，不过最终通知到，但是没有跟进落实情况
解决方案： 最好面对面的确保业务方确认了各个细节，提出自己测试中发现的问题，一一确认。
· 项目发布后，测试对于线上问题总是通过运营反馈来获取，然后定位问题还需要运营在来联系卖家，解决问题慢。
解决方案： 加入卖家群，获取一手资料，及时定位到问题，通知到开发解决。
“书上得来终觉浅，须知此事要恭行”，理论在丰富都需要实践，在实践中来丰富理论。
