首先需要对大家说一下，由于这里的文章都是随感而发，所以很多时候条理性比较差，对不起大家了，等有时间了会将这些素材整理。现在就算是一个原始素材的堆积的过程吧

　　今天先说一下人员培养和工作的关系。

　　先说我自己的几个基本观点

　　1即使在牛的测试人员也是需要不断进行学习的，这个观点不用多说，相信大家都是认同的，但关键是如何保证所有的测试人员（包括开发人员）都有时间去不断学习进步

　　2学习要注意基础的培养，而不能仅仅是工具使用的培养，这里说一下我对测试培训的几个要求

　　A外语的学习，关于这个问题我没有讲太多，就是几点，首先，是否数量掌握外语对的工资影响很大（一辈子初步估算是150W人民币）

　　B现在测试工具的资料，中文的很少，所有的资料都是英文，不掌握这个东西，你的所有工具都是落后1-2年，对你能力的提高影响很大

　　C英文的学习可以对你以后的发展很重要，想获得好的测试环境（说白了就是换工作），外语是一个门槛

　　D外语的学习是口语和阅读能力，天天听和看。没有其他办法

　　E最好的和工作相结合的方法，翻译测试工具的随机帮助文件，（我让2个人做过这个事情，效果出奇的好）

3从制度和时间上要保证

　　我们测试部门工作时间安排大致是这样，9-12点工作，这个时间段不允许做和工作无关的事情，13-16点也是测试工作，16-18点学习，具体内容不限制，但要是和测试工作相关的，比如测试工具的学习，回家是需要学习一个小时的专业技术，一个小时的外语，后边这两个东西我不检查，但随时通过和大家的交流获得信息，给予表扬和批评。

　　这里需要说明一下，2个小时的学习，是我可以检查和监控到的，主要让测试人员学习诸如，oracle数据库技术，操作系统，QTP编程，lr的使用，C/C++，java 甚至是数据结构、算法，软件工程（后边几个主要针对非软件专业的人员），甚至是项目管理（测试部门管理人员的培养）。这个时间的学习的主要符合几个要求我对不会去干涉，首先是对工作有帮助，其次，学习有计划。不能乱学，最后是要坚持。不怕慢，但不能一遇到问题就跑，要学，就学好。 只要负责这三点，学什么都可以。

　　4学习是有检查的，1/4的时间用于学习，我不能放任测试人员，我要看到效果，你学习oracle 没有问题，但下回遇到数据问题的时候你再问那些基础问题就等着挨批吧，当然更多的检查是在平时的工作中，不要刻意地去检查工作，而是看似很随意，无规律的和他们探讨他们的学习内容，所以我的测试人员学习的负担是很大的，（考试随时可能开始，你想想这是什么压力）

　　5学习的效果，是很显著的，哈哈，这是我最得意的，目前我的全部测试人员都掌握了测试需求、测试用例、bug报告的编写，4个测试人员可以承担测试经理的工作，并且可以做一些软件质量保证工作（通过对技术文档的检查，发现开发人员设计存在的问题）70%的人员可以使用自动化功能测试人员，2个人可以进行压力测试，3个人可以做白盒测试（虽然还需要加强）。而SQL的问题在测试部门基本就可以解决了，这些变化反映在测试部门工作上就是可以承担的测试种类增加，测试强度增加了100倍（按照测试需求点和覆盖），但人员只增加了4倍，而且问题的质量越来越高，同时测试人员在研发工作中逐步可以起到帮助和指导开发（文档检查和研发模型的检验和性能调优以及对问题发生原因的判断上）。

　　前面都说的是如何培养人员，今天说说什么样的人是不能用的

　　1有心理问题的是不能用的，这里说的心理问题不是精神病，而是说是否心胸狭隘或者其他问题。如果有这类问题的人最好及时清除出你的测试队伍。说一下我这里清除的几个人。

　　A这个同志是是我第一个从单位清除的人，这个同志是一个女同胞，看的工作经历就很有意思，大学是一个2类大学，学的是计算机管理（明显的四不象专业），在IBM做了一年的测试，然后到单位做需求调研，后来因为工作效果不好，转到我这里做测试，看了这个同志的情况，说实在的真不想要，一个是专业不行，二虽然在IBM作过1年的测试，但也是基础测试工作不可能对测试很精深，三是不知道她为什么能在工作做需求调研工作，在我自己的认识里做这个工作的人应该是技术比较好的同志去做，而且她和原来部门同志之间的关系也不好，果然，刚来就要设备，想要部门最好的设备，没有答应她，然后就是做测试，一周下来只发现了2个bug，和她谈，结果给我来了一大套在IBM如何，如何的讲演，我的姑奶奶，这里不是IBM，我没有这么多的资源，其他人在这个环境下都迅速的提高，就她不行，后来她找人事部门反映测试部门的问题，（这点我不反对），然后我们讲她的工作成果和其他人的拿出来做对比，其他人在相同的情况下，效果比她高几十倍（测试需求的覆盖和发现的问题数），而另外一个更可怕的事情是她测试过的东西我们实在不放心，于是只要请她走人，对于这种对自身没有清醒的认识，而总是在工作环境、待遇和别人对比，而从不对比工作的同志最好还是选择让她离开。

　　B这个同志失败在她的心态，说简单一点就是她虽然26岁了，但总是象一个小孩一样，也许是因为她家庭对她照顾得太好得缘故吧，这个同志如果心态好，工作效果还是不错得，对公司的测试工作发展也起到了很多好的作用，但就是情绪好很严重，刚来的时候工作效果不错，而且进步也快，但后来不知道谁和她说只要试用期好好工作就可以了，转正了就不要那么卖命了。（明显的办公室斗争），果然，转正后一天不如一天， 本来她已经进入到了我们测试部门的重点人员培养小组（针对那些有良好的发展基础的人，我们会特别培养的），结果这个同志不但自由散漫，而且工作效果急剧下降，而且在测试部门还散步她得到的哪个理论，开始我们还想尽量帮助她，但最后有两个事情让我们决定放弃她，一个是在情绪化太严重，有一次严重影响了测试工作，直接威胁到了部门的生存和软件测试的周期，第二是将没有测试的测试需求点标识为已经测试过，这两个事情都是很严重的事情，所以不得不放弃她，说实在得，一直觉得可惜，但不这样做不行，否则整个测试部就乱套了

　　C这个同志最大的的问题，是眼高手低，这种人的特点是方案层出不穷，但一旦实施就是问题多多，举一个例子，当初他一直想做单元测试，我一直比较反对，主要是当时测试部门基础还比较弱，不能是测试理论还是工具的使用都刚刚开始，这个时候主要是提高大家的基本技能，这个哥们却总想一步到位，今天要上单元测试，明天要规范化管理，这些都没有错，但事情总要一步一步来，看到他那么热情提高测试技术，我也不好打击他，于是想让他做一个试点工作，于是给他找单元测试工作，谁知道他玩了三天就不玩了，又搞TD，结果数据库连接出问题了，于是又放到一边。成天到晚忙忙叨叨，却总是一事无成。而其他同志在这这段时间已经熟练掌握了测试需求点、用例和问题报告的编写，后来他自己又忙了几个月，别人已经开始熟练掌握QTP了，可他还在忙着给我提各种建议，而没有任何提高，最后我实在受不了了，再见吧，有想法是好的，但事情总要脚踏实地去做

　　D这个同志离开单位，是因为他太聪明了，小心眼太多了，工作挑肥拣瘦，看起来似乎成绩不错，但细琢磨什么实际的事情都没有做，做测试组长（为了培养人员我们是轮流做测试组长），他老人家，将简单将模块一分，就交给其他人员去做，他就可以休息了，一问，他原来是做管理的，随意不想做这些低技术含量的工作了，但测试人员提出的问题，他又解决比了。结果是别人忙得一塌糊涂，他却轻松，经过几次，别的测试人员都知道有问题找他也没有用，干脆也就不麻烦他了，所以我也只好放弃他了

　　2上边说的是我放弃的几个人。但有几个事情要注意，否则容易出问题

　　A原则上不要轻易开除人员，开除对于被开除的人不好，对这个测试部门也有很大的影响

　　B人的情绪有高低，问题一定搞明白原因，和测试人员建立有效的沟通是一个关键的事情

　　C给测试人员要多次机会，不要一棒子打死，很多时候是因为各种原因造成他们工作效率不好，这个时候要给于他们实际的帮助，我一般会和测试人员就他们发生的问题做多次交流，实在不行了，才放弃（很多人员交流后，效果会很好的，他们现在是我们测试部门的骨干）

　　D人员素质和他们的技术能力，都会限制测试人员的发展，只要他们愿意尝试，努力地去做了，那怕不成功也要不断支持和鼓励他们，1-2年就可以看到效果了

　　E对于你经过多次考察的人，如果实在不行就直接放弃，不要再给他机会，否则对其他人员来说是不公平的，

　　F对不合适人员的辞退，要和所有测试人员说明原因，防止不正确的小道消息的流传，影响测试队伍的稳定，同时这也是这测试部门经理的一个约束，防止测试部门经理任人唯亲。