过程卡片不仅作为组织级过程资产的索引，而且为过程裁剪提供了依据。上面的例子展示出项目组对过程的裁剪可以通过三个方面体现：对于活动，方法/工具和产出物的选择。
管理人员的三项技能

　　尽管过程改进在国内是个新兴的专业，我们可以借鉴通用的管理经验和工具，例如前面提到的目标分解，先试点、后推广，等等。无论处于什么行业，这都是普遍适用的。关于管理人员的技能发展也有一个模型可供借鉴，如图3所示。

　　图中的三根线代表管理人员应具备的三种技能。

　　专业技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成任务的能力。

　　人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

　　概念技能：把握方向、综观全局、制定大政方针和战略决策的能力。概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力，等等。

图3 管理人员的技能要求

　　过程改进经理作为公司的中层管理者，对其人际技能的要求是比较高的。在实际工作中，搞技术出身的同志却往往忽略这个方面，所以这里就人际技能谈谈自己的体会。

　　过程改进经理在公司内部要和三方面人员进行沟通：总经理，中层经理(主要是业务部门经理)，以及工程师。下面逐一分析他们对过程改进工作的态度。一般来讲总经理都能够理解过程改进对于公司长期发展的重要性，在各种场合都会对过程改进工作表示支持的。业务部门经理有多项目标要完成，包括营业额目标，人员能力提升目标等，过程改进只是目标之一，因此业务部门经理需要对各种任务进行平衡，充分利用有限的人力、物力和时间资源来完成各项任务。工程师在项目进度压力不是很大的情况下，在项目之余会乐于学习一些新方法、新工具，所以他们认为过程改进对他们提高效率、提升个人能力是有好处的，他们期待能够得到帮助来缩短学习曲线。

　　面对三方面人员各自的关注点，过程改进经理与他们的沟通要有针对性。对于总经理，只需说明新方法概况，可能带来的好处，试点项目的选择，初步计划，包括大致时间进度，涉及的人员等，无需过多细节。面对业务部门经理，除了上述要点之外，还要说明这项改进工作如何与他们的目标挂钩，这一新方法不仅是为了过程改进，还能帮助实现其他目标，并且就投入多少时间，涉及哪些人员，改进到什么程度进行讨论。如果与总经理和业务部门经理都已经达成共识，再与工程师来讨论新方法的推行就会很顺畅。大家都清楚这已经是一项计划内的任务，需要投入资源，有人关注结果。于是思维活跃的工程师会很快进入状态，开始讨论如何把事情做好。反之，如果不能很好地抓住他们的关注点，就会花较多的时间才能达到沟通目的。

　　我的体会是，搞定中层是落实工作的关键。平时就要和这些经理搞好关系，不要只是谈工作的时候才跟人家说话。这个道理和做销售一样，人家认可了你这个人，才能认可你推销的产品，推行的方法。以前有位经理一见到我谈工作就显得有些拘谨，不是平常自然的状态，于是我也变得紧张起来。我想我得多和他联络感情，于是主动约他一起吃午饭，谈谈他的老婆、孩子。通过增进了解，我觉得可能是因为他工作、生活压力大才会在谈工作时显得拘谨，而并不是因为对过程改进有意见。

　　除了讲究沟通方法，我们自己本身的热情也是影响他人的重要因素。你自己对某方法、某工具了解很多后觉得非常有价值，很真诚地分享给别人，别人也乐于接受你的观点。我们公司有一些技术骨干就能够很有热情地做知识介绍和经验分享，可以达到很好的效果。我曾经被公司一位同事的热情宣讲打动过。这位同事负责推动创新及专利申请工作。某天下班时我们一起坐电梯，在电梯下降的短暂时间内他不失时机地向身边另一位同事介绍TRIZ方法。他说TRIZ方法堪称发明的点金术，是一位原苏联的天才科学家对大量专利申请进行研究后总结出的原则。都下班了还谈工作，我当时有些不以为然。但是走出电梯后我忽然想起这位同事曾经就TRIZ方法给我发过邮件，我当时没有回应。如今他在电梯里又提起这一方法，我意识到我应该去学习一下。过了几天我主动向他请教，他给我讲了一个多小时，后来我们又讨论如何把TRIZ方法与产品开发联系起来，从而鼓励项目组应用。

　　现在有很多咨询公司都提供这方面的培训，我们公司也引入了一些为期一到两天的课程，例如，“有效沟通和影响力”，“会议管理”，等等，对实际工作还是很有帮助的。

成熟的过程改进小组应该是怎样的？

　　CMMI用于评价组织级能力成熟度，那么如何评价过程改进小组的能力成熟度呢?Watts Humphrey 先生这样总结，对于过程改进小组要求产品开发项目组所做的事情，如果他们自己都能做到，那就是好样的。项目组要进行项目计划，收集数据，追踪状态，风险防范，技术创新，缺陷预防，等等。相应地，过程改进小组要有过程改进计划，收集投资回报率等数据，追踪改进状态，风险防范，为提高自身工作效率而有创新，进行经验总结，等等。基于这一原则并结合我公司实践历程，我把成熟的过程改进小组概括为三个特征：计划性、系统性和创造性。

　　计划性：组织级要有一年内的过程改进计划。该计划体现了公司管理层对改进什么问题，如何改进的共识。有了这个计划，过程改进人员不会太轻闲，不必经常思考“我们到底该做些什么有价值的事情呢?”，他们只需集中精力去执行计划。回想我在2003年刚开始从事过程改进工作的时候，就处于缺乏计划性的状态。看着项目组的同事忙忙碌碌，我暗自琢磨“我该做些什么?”

　　系统性：体现为所做事情的关联程度以及评价机制的建立。一方面，任务可能有很多，但都是为了实现少数几个目标而展开的。另一方面，每项改进计划都要包括基线数据和预期结果，最终将实际结果与基线数据比较，看是否真的有进步。如果过程改进人员忙忙碌碌，而又看不到效果，就意味着缺乏系统性。我们在2005年、2006年的时候，工作的系统性就不是很强。当时确实做了很多事情，引入培训，引入工具，推行项目管理的新模板，到处找人做每月一次的最佳实践分享… …事情头绪很多，写出的工作月报显得有些零碎，做事的效果说不清。所以过程改进人员在工作缺乏系统性的时候，老板往往给出这样的绩效考评“态度好，结果有待提高”。

　　创造性：有新举措才能实现持续改进。新举措可以是技术的、管理的新方法、新工具。因为面对存在许久的问题如果不采取新举措是不能有效解决问题的，旧的方法只能带来旧的结果。现实情况是人们通常能想到好点子来解决问题，但不一定能做到。想到，做不到，还是无效。我自己就有这样的体会，曾经有好主意跃入头脑，但是没有去跟进，直到有人再次提出同样的方案，我意识到我也这么想过。把好主意纳入计划才可能落实。除了能够想到，做到，还要巩固。新举措在一段时间后要固化为日常工作流程，这才得以实现持续改进。

走向成熟

　　回顾自己的职业发展历程，我很幸运地从一个工程师转变为过程改进人员。2003年年初，总经理决定招聘一个过程改进经理，让我来写职位描述。我期盼自己能够担当这一职责，但也深知自己在经验和技能方面的不足。当时的总经理是个印度人，他最后发布的职位描述中有一条是“8年过程改进实施经验”。我心想他不了解中国软件行业现状，这样的人很难招进来。因为符合条件的资深人士并不多，而且这些人更倾向于在咨询公司工作，不会选择来企业。果然，花了半年时间我们没有找到合适的人。虽然我没有主动请缨，后来有幸被赋予这一职责。

　　如今我已经在公司积累了5年过程改进实施经验，自认为在经验和技能方面有了很大进步，可是至今还没有满足当年那个招聘条件——“8年经验”。后来和印度同事交流很多，我明白在印度找一个8年经验的过程改进经理是很容易的。据我观察，我们公司在印度的过程改进团队平均年龄大约是35岁。2005年以前在任的印度过程改进经理比我大30岁，和我父亲年龄一样大。最初和他们交流的时候，我感觉自己像个小孩子，什么都不懂。我只能通过快速学习来缩短和他们的差距。

　　2004年年底，公司通过了CMMI 5级认证，我也成为一个熟读过程管理兵法的人，在知识上积累很多。正如熟读兵法并不能保证取得胜利，CMMI 5级也并不意味着产品开发的成功。最近三年来持续改进的道路显得更为艰辛，团队成员的流失，人员招聘的困难，推行新方法的不易，如何得到业务部门经理的支持……在此期间，我也多次蒙生“太难了”，“不干了”的想法。但是过后转念一想，不能就这样败阵而逃。于是给自己打打气，“效果没达到，不是人家不配合，是自己还需要调整方法，再试试。”久而久之，我习惯了面对困难，不再情绪低落，直接开动脑筋来想办法。

　　过程改进经理好比企业的大管家，技术管理方面的大管家，我们通过引入有效的方法和工具，使产品开发更快、更好。我们“大管家”和业务部门经理一同推动过程改进，我们是业务部门的合作伙伴，是企业变革的领导者，是项目组的教练。 经过全体员工几年来的努力，公司的整体环境、文化气氛一直在进步，使过程改进更加顺畅。现在我们中国同事终于能够和国外同事平等地交流了，我们也能分享一些最佳实践，而不仅仅是从人家那里学东西。我们钻研某些新方法遇到的困难国外同事也不能帮助解决，因为我们领先了一步。