摘要

　　本文分析了过程改进的基本特征及共性问题，认为过程改进工作可以借鉴通用的管理经验和工具，并且分享了霍尼韦尔技术研发中心的实践经验，最后总结了成熟的过程改进小组应具备的特征。本文包括以下内容：

　　1.为什么业界同行普遍认为过程改进很难做?

　　2.共性问题分析及实践分享

　　3.管理人员的三项技能

　　4.成熟的过程改进小组应该是怎样的?

　　5.走向成熟

　　为什么业界同行普遍认为过程改进很难做?

　　目前国内业界同行普遍认为过程改进不好做。通过和美国、印度同事的交流，发现他们也面对同样的困难，对此我总结了三个方面的原因。

　　首先，人们通常把过程改进当作产品开发项目之外一项“额外”的工作，属于重要而不紧急。重要而不紧急的活动很容易被推迟，甚至取消。人们往往会说“这个项目进度紧，就这样做了，我们在下一个项目中再改进”。不去实施过程改进，短期内似乎并不影响企业的正常运营，但是长期下来会暴露问题。如果把企业比作一辆车，过程改进就意味着“一边往前开，一边换轮胎”。我们的确不能把车停下来再换轮胎，我们要在行驶中对车辆进行保养，维修，升级，这是高难度的动作。

　　其次，过程改进意味着过程改变。无论过程改进面对何种问题采取何种方法，最终人们的工作方式要发生变化才可能解决问题。工作方式的变化可能体现在一个小的环节，例如，在检查单中增加一个检查项，也可能是大的调整，例如，组织结构的变化，新工具的引入，等等。如果安于现状，只是把当前项目按照熟练的套路来完成，这对很多资深员工来说是轻松的事情。过程改进意味着追求更快、更好，要付出额外的努力去分析问题、深入思考，学习新方法。心理学研究表明，多数人容易满足于现状，拒绝变化，因此促使人们改变工作方式是不容易的。

　　第三，过程改进是一种管理工作，其效果要通过业务部门的产品开发人员来体现。只有项目组的产品开发完成得更快、更好，才能体现出过程改进的价值。即使你自己有一番功夫，知道如何跑得更快，你不能使别人做出改变来按照你的方法跑，还是没有效果。更何况，你不可能在每个环节上都是专家，需求分析、架构设计、代码编写、系统测试，等等，你需要发动大家一起想办法、去尝试。通过影响他人来取得效果也绝非易事。

共性问题分析及实践分享

　　凡事至少有三种解决办法。无论面对怎样的困难，只要相信这一点，就能想出办法，然后我们根据情景来选择一种合适的办法。下面讨论一些共性问题并介绍我公司的实践方法。

1.“ 重要而不紧急”，列入计划内

　　把过程改进目标设定为组织级目标，通过目标分解落实到个人，并且对目标实现情况进行绩效考核，这样就使得过程改进不是一件“额外”的事情，而是计划内的事情，并且过程改进不再是某个部门的事情，而是大家的事情。设定目标，考核目标是一种有效的管理工具。国家对于促进企业环保降耗、节能减排也是这样做的。企业不但要实现利润目标，也要实现节能减排目标。

　　如何设定具体的、有效的过程改进目标需要考虑企业实际情况，可以采用产品缺陷率、生产效率，进度符合性、预测能力、客户满意度等指标。另一方面，评价目标的完成情况需要可信任的度量系统。例如，“产品开发的生产效率提高5%”，就需要对工时、工作量有明确的定义，并且在组织级用统一的工具来收集数据。

2. 如何有效推行新方法、新工具的应用?

　　首先使第一个试点项目成功，然后再使第二个试点项目成功

　　有一次老板的老板在听取工作汇报时，让我们说明自己面对哪些挑战，需要他的什么帮助。我介绍了自己在推行新方法时遇到的困难。原来我以为有30个人参加了新方法的培训，这30个人回到项目中就会应用新方法。后来我才知道，事情要是真的这么简单也就不需要过程改进人员了。人们会对新方法有质疑，人们不愿在自己的项目中尝试不确定的方法。培训只是拉开了改进的序幕。对此，老板的老板给出的建议非常简单：最开始的时候你不需要关注所有30个人的应用情况，你只需集中力量保证新方法在一个试点项目中应用成功，然后利用取得的经验再保证第二个试点项目成功。以此类推，取得第三个、第四个试点项目的成功。如果再有人提出质疑，你就可以给他们展示这几个成功案例了。我听完这个建议觉得豁然开朗。其实身边有很多例子都体现了这一管理经验，只是我没有把这样的经验与自己的工作联系起来。比如，中国移动在大规模推出新业务之前会首先在几个省份进行试点工作，试点结束后，总结经验，再全面推出新业务。

　　有了这样的工作思路，对于每个试点项目还要制定明确的计划。计划应包括：现状是怎样的，预期结果是怎样的，预计时间，什么样的实践特征意味着新方法的应用，哪些度量参数可以用来评价试用效果，等等。
　3. 人们行为改变的四个台阶

　　心理学认为人们对新事物的接受是一个循序渐进的过程，概括为四个阶段，如下图所示。

　　　　图1 人们行为改变的四个台阶