我们以如何推行六西格玛为例来说明这个过程。最初大家没有听说过什么是六西格玛，不知道这是什么意思，这时处于第一个台阶“无意识，不做”。当CEO在全员大会上开始宣讲六西格玛，大家对此形成初步了解，知道公司推行六西格玛是为了使客户满意，提高效率，改善质量。但是CEO只讲意义，不讲六西格玛的具体方法，大家还不会应用，这时迈上第二个台阶“有意识，不做”。直到公司引入六西格玛方法的培训，大家开始在课堂上做练习，并且在项目中试用，“我们在使用六西格玛工具”，有些新鲜感，这表明迈上了第三个台阶“有意识，做”。当公司所有员工都会使用六西格玛工具，人们会在解决问题的回议中使用思维图，会在分析用户业务流程时画出流程图，已经成为习惯，就是这么自然，这意味着终于迈上了第四个台阶“无意识，做”。

　　这个原理对过程改进很有指导意义。首先，我们不再急于求成，无论谁来推行新方法都要经历这样的阶段。其次，遵循这样的原则：一次只上一个台阶。不管进行什么活动来推行新方法，请领导动员讲话，做培训，等等，都要目的明确——你要把大家推上哪一个台阶，然后有针对性地开展活动。

4. 有效的过程并不意味着各种文档和记录

　　过程的有效性体现在做事的效率和效果，而非完善的文档和记录。一个印度同事曾经问我，“你认为项目组的会议记录是必要的吗?人们有多少机会要查阅以往的会议记录?”我之前没有考虑过这个问题，于是他自问自答。他说现在我们已经有对项目风险、行动事项、重要决定的追踪表格，我们完全可以把会议中识别的风险、待办事项等记在这个表格里，所以再去写会议记录是多余的。他的这番话提醒了我：要学会质疑，不要全盘接受。后来这位同事主持修订了新版本的组织级流程定义，我发现会议记录模版确实被砍掉了。

　　按照他的思路我重新审视各种模版和检查单。我发现供质量保证人员使用的过程符合性检查单似乎是多余的。质量保证人员的职责是监督执法，检查既定的流程是否被遵循。这类似于法官的工作。我们回顾一下法官是如何宣判的，他们说某人违反了某条法律，并没有说某人违反了某检查单中的某一项。所以项目计划就是过程符合性检查的依据，因为项目计划包括了任务分解，方法或工具的选择，产出物的定义等事项，项目计划体现了项目组对组织级流程的裁剪。例如，如果项目任务分解包括了代码评审活动，最后项目组没有做评审，质量保证人员就应该指出这一点。可见，不一定对每种检查都要有个检查单。

　　总之，文档和记录只是为了实现管理目的，而不是为了应对认证。我们需要花心思把各种文档的模版设计得简洁易用。

5. 过程太厚没人看

　　我们公司的组织级流程定义放在公司内部网上。如果把所有的过程描述、模版、指南、检查单、示例都打印出来，我估计可以有枕头那么厚。很多新员工对组织级流程的第一印象是不错的，“嗯，大公司遵循流程”。但是他们在项目中遇到问题想从过程资产中寻求帮助的时候，就会发现信息太多，似乎都有道理，而把这些方法都用到项目中又没必要。可是组织级流程没有对必须要做的活动给出明确的定义，因此大家觉得流程太重，而又不知如何裁剪。大家对过程资产有了这样的印象后，也就不愿去看了。以至于其中一些真正有价值的信息也被人们忽略了。我参加过咨询公司关于EUP(Essential Unified Process)的培训，觉得他们给出的一个比喻很形象。这样厚重的流程好像一锅汤，你无从选择喝其中的哪一部份，因为它不可分离。你要是一股脑把汤都喝下去也不受用，会撑坏肚子。

　　受EUP过程卡片的启发，我们决定从一锅汤中提取有营养价值的成分放入一个个小盘子中端出来，供大家有选择地品尝。意思是提取关键活动，对每一个关键活动做简要描述，做成手掌大小的过程卡片，这套卡片成为组织级过程资产的索引。人们首先熟悉整套卡片，对关键活动有了初步了解再根据需要去过程资产中有选择地学习。如图所示，需求工程中关键活动做成的卡片。

　　　　　　　　　图2 过程卡片示例