从去年7月过三级到现在也快一年半的时间了，对于三级过程的固化我们花了半年的时间，从正式启动四级过程改进也差不多1年的时间了。组织目标仍然很明确， 就是要让CMMI过程改进真正的起到作用，在远期体系出应有的商业价值和效益。过程改进的思想是最重要的，清楚了原因和目标才知道如何驱动去实现，过程仅仅是思想的体现和实施工具。

　　四级只有OPP和QPM两个PA,但是对于以前的所有PA都相应增强，最重要的就是体现在量化上，需要跟踪和控制到子过程。建立OPP不是一件容易的事情，首先是要确定出有哪些子过程，确定各子过程的度量方法，根据商业目标确定哪些子过程，哪些指标需要建立过程性能基线PPB。

　　PCB基线数据建立前提和基础就是该度量对应的子过程是稳定的。如何说明子过程是稳定的?这就引发了了首先该子过程在项目内应该是稳定的，其次我们将这些 在项目内稳定的项目挑选出来，再分析子过程在项目间是稳定的。只有同时满足这两个条件了才能根据这些数据来建立组织的PCB数据。

　　对于同一个项目如何来说明子过程是否稳定?这就需要项目在执行过程有足够多的数据点来进行分析。只有当多个数据点的预测值和实际值在我们的控制范围内的时候才能说明子过程在项目内是稳定的。如果项目本身都不稳定，则项目是无法为组织PCB提供数据的。

　　有了PCB后接下来就是其它项目如何用这些数据，PCB数据是组织里面比较好的过程稳定项目总结出来的有价值的可以借鉴的经验数据。这些数据应该用到其它 项目的预测，计划和估算重。因此组织还需要根据PCB数据来建立过程性能模型PPM，有了模型才能够根据这些PCB数据，通过模型来预测项目的性能，预测的这些值正是在量化项目管理中要用到的基准比较值。

　　QPM量化项目管理是四级的另外一个重要的PA,这个过程域重点工作在项目经理上面。前面一些文章已经分析过这方面的内容，重点还是需要量化，需要管理到子过程，需要使用组织的PCB和PPM来预测项目性能，需要根据组织目标，商业目标和项目本身的目标来确定项目自身需要管理的子过程。

　　确定项目需要量化的子过程的方法一般采用基于QFD的结构化决策的思路来决定。一般一个项目需要量化的子过程<5个，量化管理的目的仍然是为了加强中间过程的跟踪控制，及时纠正各种偏差以达成项目目标。

　　对于项目计划阶段首先要根据组织级的缺陷密度，生产率，工作量分布，评审速率，缺陷分布，测试速率，质量成本等基准数据来预测项目的各阶段任务，评审，测试，返工等工作量数据。这就是项目的性能预测，也是项目执行过程中的跟踪控制基础。

　　为了尽早的发现和纠正偏差，为了保证目标实现，我们就需要跟踪项目执行过程中细粒度的工作任务，保证每各子任务的偏差受控。我们需要跟踪分析每个评审任务 的执行，评审速率和缺陷发现情况。跟踪每个任务的工作量偏差或进度偏差情况，跟踪到功能点的代码输出和生产率等，跟踪每个功能点的缺陷情况以及总的缺陷分 布情况。在这个过程中可能会用到控制图，四象限图，帕累托图，趋势图，挣值分析等一系列的方法工具和技术。