一个成熟度等级是一个正确定义的向软件更高成熟度进步中的平台。除第一组外，每个成熟度等级被分为若干核心或关键过程域，帮助软件企业明了改进其软件过程所应关注的环节。这些环节都是为了达到此一等级所必须解决的问题。SEI制定的各个核心过程域都标志出了一系列相关的工程活动。理论上，完成全部活动软件组织应能实现一个或数个对增进过程能力绝对重要的目标。
为使软件开发组织实现特定的核心过程域，它必须实现与该核心过程域相关的所有目标。虽然由于各个项目的应用环境不同，导致实现核心过程域各目标的途径不同，所有核心过程目标都应由软件组织实现。如果软件组织的所有项目都已持续实现特定核心过程域的所有目标，则该软件组织已具备该核心过程域所代表的所有过程能力并使其规范化。由于CMM并不描述所有与软件开发和维护有关的过程领域，它所选的是在改进软件组织过程能力上最有效的，最具影响力的环节和达到一定成熟度等级的必要条件。 CMM全部五级能力成熟度等级的实现是一个有序的渐进过程，软件开发组织和项目组为了实现某个成熟度等级必须首先实现该等级中的全部核心过程域，而为实现一个核心过程域，首先应该达到该过程域的每一个目标的要求。这是因为SEI定义的目标概括了一个核心过程域的核心或关键实践，用以判断软件组织或项目是否已经有效地、正确地实现了该核心过程域。每一个目标都表明了一定核心过程的范围、界限和意义。随着软件组织向更高能力成熟度的前进，它在每个核心过程域中所应实施的具体活动内容也有所发展。
可重复级的核心过程域反映了软件项目应关注的与基本项目管理和控制有关的事项：
·需求管理
在软件项目和客户之间尽可能明确客户自身对该软件项目或产品的真实需求，需求双方有一致的、细致的和可靠的对需求的共同认识。软件项目组将负责按既定程序处理客户的所有事项，此核心过程域保证了与客户的协议成为软件项目计划和追踪监控的基础，应注意在此项目组或组织与客户的关系上应遵循正确有效的，如配置管理中所述的变动控制过程。
·软件项目计划
制定进行软件工程和软件项目管理的适当计划，并使之成为项目管理的基础所在。项目组可据此对软件项目追踪和监控。一个细致的、切合实际的计划是有效实施项目管理的保证。
·软件项目追踪与监控
建立适当的对软件工程实际进展的可视性与控制性，以使项目管理者在该项目明显偏离原计划时能采取有效的纠正措施。
·软件子合同管理
帮助软件开发组织在软件开发的整体商业环境中正确选择合适的软件工程与合同承包商并对其实施有效管理，它应有效协调软件质量保证、软件配置管理等核心过程域中诸相关因素与基本管理控制的核心过程域中的重要因素，包括需求管理、软件项目计划以及软件项目追踪与监控等。
·软件质量保证
为软件开发提供关于软件项目的过程和软件产品的状况的可视性与控制性，它是软件工程过程和软件管理过程必不可少的组成部分。
·软件配置管理
在软件项目开发的整个生命周期中，确立和维护有关产品的完整性。它与软件工程涉及的一系列硬件、软件与系统的正确、高效的配置和应用息息相关。
过程改进应基于许多细小的、不断更新前进的步骤而决非革命化的突然创举。CMM的框架正是为软件开发组织提供了一个循序渐进的行动方案和基础。各成熟度等级之间的区别是在有序的和有测度的基础上划分的，对第三级（定义级）来讲，软件组织同样需要对其过程改进工作依据CMM框架的需求排出优先次序。
在此阶段，软件工程管理活动和工程活动两方面的过程都已得到标准化定义、文档化积累并集成到该组织的标准软件过程中去。软件组织的全部项目都应遵循开发和维护软件的标准过程的经批准的裁减或调整版本。
须再次强调的是，在整个组织范围内，软件工程过程和管理过程都在标准化基础上成为一个有机整体，并帮助项目经理和技术人员更有效地从事开发工作。过程标准化的同时，有效的软件实践得到了充分利用，例如，软件工程过程组成立并负责该组织的全部过程活动，包括培训计划的实施和各项目组的协作。
各个项目通过调整开发组织的标准软件过程来确定自己的项目定义过程，并以次说明项目的独特性能。一个已定义的过程包含一系列正确制定的、协调的和整合的工程及管理过程。已经正确制定的过程应具有过程准备就绪标准、输入状况、标准状况、实施规则、验证机制、输出状况以及过程完成标志。据此正确制定的过程，管理层能调查所有项目的开发进度和技术进度。
第三级软件组织的过程能力毫无疑问是标准一致的，这反映在软件项目的工程活动和管理活动中过程都可保证稳定和可重复。所有产品生产线上成本进度质量和效率均受到控制并可实施追踪，这种能力说明了整个软件组织范围内员工能对已定义过程中的相关行为、角色和职责有一致理解。
第三级无疑需建立在第二级的实现之上，因为第三级中所关注的技术和组织体系问题必须建立在过程改进和有序化基础之上。第三级的核心过程域既说明了项目问题也说明了组织问题，在此，软件开发组织树立了与所有项目相关的有效的工程过程和管理过程的规范化的基础：
·组织过程焦点
规定软件开发组织在改进其总体软件过程能力的过程活动中的职责。组织过程焦点活动所得到的是一组软件过程财富，它们在组织的过程定义中被描述。这些财富如集成软件管理中所述，是供各个软件项目使用。
·组织过程定义
开发和保持一组便于各项目使用的软件过程财富，可改进跨越各个项目之间的过程特性并为软件组织积累长期有用的过程基础。它们也表明了一套稳固的基本规则，在培训等手段的促成下能使这些规则成为开发组织的制度。
·培训项目
培养软件组织成员的个人技能和知识，使其正确高效地执行软件开发任务。基本培训应由软件组织提供，而软件项目组应另行识别该项目所需的独特技能并提供相关培训。
·集成软件管理
将软件工程活动和软件管理活动集成为一个协调的，已定义的软件过程，该定义过程需经过对软件组织的标准过程的裁减和调整而得到，也是从过程定义中所述的过程财富而来，调整要基于单个项目的业务环境和技术需求，这在软件产品工程中有所描述。集成软件管理建立在第二级中的软件项目规划和软件项目追踪与监控之上。
·软件产品工程
一致地实施一个正确制定了的软件过程，目的是为了能正确地和有效地生产合格一致的软件产品，在此，软件过程集成了全部的软件工程活动。项目的技术事项也通过软件产品工程得到明确，包括需求分析、设计、编程和测试。
·组际协调
这是软件项目组与其他项目组相互支持的手段，它使项目更能正确高效地满足客户需求，它设计多种部门与学科的协调，不仅对软件过程进行集成，而且各项目组之间的关系也必须控制，以促进其沟通和协作。
·同业复查
这是促进软件项目尽早和高效地发现并排除产品缺陷的有效手段，增强对软件产品和可预防的缺陷的了解。同业复查是经过长期软件开发验证的有效工程方法，对它的具体运用要根据不同的项目作调整。
