“白衣骑士”没出现

　　不管曼兹是否合作，IBM都要买下莲花公司。IBM以60元每股的价格发出现金要约。1995年6月5日，曼兹收到郭士纳的最后“通牒”。

　　郭士纳下定并购莲花公司的决心后，指挥IBM开出高价，使莲花公司的股票价格翻了一番。而且郭士纳指示，如果莲花公司不束手就缚，敢于进行反收购，IBM将随时抬价，奉陪到底。IBM铁了心要将莲花公司收为己有。

　　震惊的曼兹马上拒绝了。他起初希望AT&T公司能出面做个“白衣骑士”，以更高的价钱挑战IBM。但AT&T没有这样做。

　　托马斯为了顺利推进交易和完成随后的整合，在提出收购计划前，就组建了一个由IBM的15个关键人物组成的小组来理清计划的每一个细节，包括财务、法律和业务。IBM并购的目的不是要摧毁一个竞争对手，IBM担心莲花公司的顶尖软件开发人员会离开，给IBM留下一个空壳。为此，IBM决定快速而体面地完成并购，并赢得莲花公司的人心。

　　如果从财务角度考虑，IBM并购莲花公司的时间可以往后推延一段，因为1995年互联网产业充满着诸多不确定性，莲花公司面临着市场的新一轮冲击，其股票价格看跌。莲花公司的Notes战略初获成功后，微软也尾随而至，推出了Microsoft Exchange。此外，还有几家新兴的对手也在跃跃欲试。但郭士纳想要一支士气高昂的、成建制的“军团”，而不是一组打了败仗、士气全无的乌合之众。此外，低价格的竞标会引来更多的竞标者，郭士纳不想拖延，因此IBM在报价时就给出了一个合理线以上的高价。虽然曼兹的第一反应是拒绝，但考虑两天之后，他接受了IBM给出的35亿美元高价。

　　“从一个投资银行家的角度来看，要约是完美无缺的。”时任莲花公司副总裁的麦克·齐斯曼这样评价。

　　在并购初期，外界对此并不看好。批评人士指出，莲花公司将会被IBM的官僚沼泽所窒息，其独特的、富有创新性的企业文化将迷失在IBM蓝色巨人的海洋中。《华尔街日报》1995年11月某一期头版的一篇文章对IBM并购莲花公司提出质疑，认为IBM可能永远也收不回为此付出的高价。

　　并购后发生的事情似乎佐证了这一点。曼兹在并购完成不久后就宣布辞职，事情似乎在朝着糟糕的一面发展。

　　曼兹辞职一个小时之后，托马斯打电话给齐斯曼和原来莲花公司的另外一位副总裁，约他们当天下午见面。托马斯首先简要地谈了一下他的计划，然后指出正确的做法是提拔莲花公司内部的人做领导——如果选派IBM的经理作为莲花公司的领导，会带来灾难性的结果，而从外面遴选合适的人会花去数月时间，且未必能找到合适的人，而且这样做会向莲花公司员工传递错误的信息。

　　托马斯说：“你们是内部人，你们来做这个工作怎么样?”两人均受宠若惊。

　　穿牛仔的IBM女丽人

　　1995年，IBM并购莲花公司后不久，莲花公司的技术人员曾试图把IBM中国公司员工堵在门外，因为他们不愿意让IBM妨碍莲花公司原有技术的灵活性。IBM做出了让步，允许莲花公司在北京、上海、广州和香港的员工与IBM员工分开办公，并独立运作业务。同时，IBM中国公司派遣由人力资源总监和主要业务部门人员组成的并购小组负责与原莲花公司员工进行沟通。

　　与此同时，托马斯对莲花公司的工程师说，IBM原有研发体系的大门向他们敞开，“如果你对IBM的技术感兴趣，拿去便是”。托马斯还对莲花公司独特的文化表示欣赏，并努力使其独立于IBM之外。“我希望我们的一些雇员按照莲花公司的行为方式工作。”托马斯说。

　　1997年，IBM推出了自己的年度报告，封面人物是一个漂亮的身穿牛仔服的IBM女工程师，标题是“新蓝色巨人”。

　　《i殇.外企志》记者手记

　　千金买骨与催化剂

　　“千金买骨”喻指渴慕人才，出自《战国策》，说的是古代一位臣子去为国君买千里马，却只买了千里马的骨头回来。国君怒而不解。臣子说，如果大众看见国君连千里马的骨头都肯用重金购回，就会认为国君是真想要千里马，就会争先恐后把千里马送来。结果真如臣子所言，很快就有几匹千里马被呈送上来。

　　15年前，IBM用35亿美元的价格收购莲花公司。莲花公司当时是否值这个价格，是个见仁见智的问题。不过IBM收购莲花公司是其战略转型的奠基之作，其价值并非只是莲花公司本身。

　　上个世纪90年代中期，IBM连续在CPU、操作系统、PC上失利，其竞争对手并非其传统意义上的对手，而是企业文化和经营思路都很另类的新锐对手，如英特尔、微软和康柏等。当时IBM在技术和人才储备上并不弱，但要把优势转化出来需要一种催化剂。莲花公司就扮演了这种角色。IBM力图让并购形成化学融合，而非简单的资产的物理组合。

　　IBM可能接受了1985年并购罗姆公司、1991年并购麦塔佛公司后因企业文化融合问题而失败的教训，对传承着狂野、叛逆因子的莲花公司采取了欣赏和包容的态度，不是将莲花融入IBM，而是把莲花作为一个完全所有，但保持自己品牌的独立子公司。收购前，IBM进行了周密的准备，组建了一个小组来理清计划的每一个细节;收购展开时，IBM则采取了快速推进的策略，力求对莲花公司“保鲜”，为此付出高价也在所不惜;收购完成后，IBM对莲花公司采取怀柔政策，不断向原莲花公司员工传达IBM软件的愿景，并一再强调IBM不再封闭，已经采取更为开放的技术策略。IBM甚至组成一个并购小组，与莲花公司的经理人和核心员工进行一对一的沟通。IBM认为，留住这些种子员工，就等于留住了整个团队。为了保证莲花公司的文化不受干扰，避免IBM员工对莲花公司的员工指手划脚，IBM软件负责人托马斯在并购后第一年安排专人全天候负责两个公司之间的沟通。

　　管理大师彼得·德鲁克提到，成功并购应遵循这样的原则：不管并购者预期的并购结果多么诱人，只有在被并购公司确信他们能为所并购的企业的发展做出贡献，而不是要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功;要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。只有在这种原则指导下的并购才能成功完成整合。 编者的话

　　“新闻是易碎品，但要把它当成艺术品去雕琢。”梅尔文·门彻这样说过。新闻除了当时记者的精深叙述外，还有一个外在的雕琢力量——时间。

　　在记录20世纪中期以来信息化变革浪潮的浩瀚文字中，有一些特质在熠熠闪亮，这些亮点不一定总是成功的荣耀，一些走过的弯路、失败的技术和品牌，同样是人类发展史上光辉的实践。记录他们一闪而过的瞬间，是本专栏开设的初衷。

　　让我们在这里重温历史，汲取经验。