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矩阵管理与矩阵组织

上一篇 / 下一篇  2011-06-03 11:02:35 / 个人分类:职业摘录

随着企业规模的扩大,矩阵管理在组织中的运用就愈加普遍,可以说,几乎所有稍具规模的组织都属于矩阵组织,组织中的成员都至少受到来自两个向度的管制。只不过,一般人都过度僵化于传统树枝状的组织结构,认为一名部属必定只受一名主管的直接管辖,因而对矩阵管理与矩阵组织无法适应,衍生出管理上的问题。

  采取矩阵管理的第一个目的,是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能,仅能在某些领域中,相对地比其它成员更为专业些,透过组织的设计来强化管理,让不同领域中相对专业的成员彼此互补,以充分发挥每个人不同的专长,避开各自的弱点,进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。

  专业考虑之外,矩阵管理也基于分工的需求。一个组织须具备的基本功能不少,若由同一名主管直接掌管不同的功能,时间上并不允许,透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。

  此外,矩阵管理也是因应组织运作统一化的需求而生,让组织运作得以依循统一的原则。例如,公司的人事制度必须各部门统一,即便因不同职系而略有差异,但仍旧在同一套系统下运作,主管无权在自己领导的部门内,擅自主张另外一套人事制度。基于这些考虑与需求,矩阵管理早已存在组织的运作中,甚至普遍到让人感受不到其存在,因此绝非一套特殊、新创的管理模式。

  矩阵管理分为多种类型,其一为基本型。以组织中的人事、总务、财务等功能而言,各部门均依循统一的制度运作,在此情形下,其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主导权。当产品规划部门的主管要进用干部时,必须遵循人事部门所订定的规则;其公务报支也必须经由财务部门的核可,否则,将无法进入公司的运作系统。这便是矩阵组织的基本特质,没有人会质疑这种运作方式。

  另一种矩阵管理属于局部型其范围仅及于组织内某些部门间的互动,其产生的灰色地带较多,也较容易出现问题。例如业务部门的主管虽掌管销售功能,但其销售策略却不能完全自主,必须依照产品规划部门订定的原则,不能为了争取业绩而任意降价;对于客户的放帐额度与时间,业务主管也必须经过财务部门的同意,不能擅自决定更改。

  矩阵管理也应用在项目性的组织中,例如,Y2K项目小组的成员来自各个不同部门,包括财务、总务、仓管……等,但是在项目执行期间,所有成员一律由该项目的负责人统辖,与项目相关的事务必须向项目负责人报告,而非向其原属部门的主管。

  项目负责人在此不仅握有绝对的指挥权,成员也并非只是个人人力上的「支持」而已,还必须扮演原属部门对应于项目小组的窗口,原属部门的主管必须持续掌握由此一窗口传递回来的讯息,并采取相对应的配合措施。也就是说,当项目性的任务需求出现时,各部门并非单单派人参与项目小组就算了事,而是必须在该部门的专业功能上,提供一切必要的资源。正因如此,项目才能在各部门同心协力之下,顺利地推动。

  当组织中有越来越多的矩阵,往往令人感到不习惯,就此而言,组织内的成员必须明确地认知到,整个组织的设计是功能导向,一切奠基于专业化的考虑,功能性单位的主管对其扮演的功能具有百分之百的专业主导权,其它成员必须尊重之,并遵循其设计出来的制度。随着主导权相对而来的,是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。

  矩阵就像电波一般,在组织中无所不在,普遍到让人感觉不到其存在,因此不要用传统对组织的观念来看待,认为主管对其部门具有百分之百的主导权。事实上,一名主管能够顺利推动部门的运作,主因在于针对其无法主导的部分,完全遵循功能性单位所主导订立的制度,一旦违反这些制度,无视功能性单位的存在,部门的运作反而会窒碍难行。

  此时可能产生的质疑是,功能性单位的专业程度不尽完美怎么办?然而,组织中任何功能所谓的专业,都只是就相对专业而言,而没有绝对专业存在。在公司的团队运作当中,在某一功能领域相对其他成员专业者,便应取得该领域的主导权,如此方能使组织的运作效能尽可能地提升。

  另一方面,功能性政策的形成是一种互动的过程,当功能性单位研拟一项政策时,必须充分了解执行单位的执行环境,统合各单位反应的意见,不能闭门造车,如此才能充分发挥专业;相对地,各执行单位倘若对某项政策感到窒碍难行,或是政策考虑不够周延时,也必须积极主动地与研拟政策的单位协商。不过,在获致结论之前,仍必须依循既有的制度,否则,组织的运作易陷入混乱。

  组织是由众多不完美的成员组合而成,其能否完善运作的关键在于互补,透过功能性单位与执行单位之间的互动,找出政策、制度上的漏洞,便是以组织的互补效果来补救个人的不完美。在专业与协商的相辅相成下,功能性政策的可行性与涵盖面将可因此提高、扩大。

  专业上的互补之外,还有地缘互补的问题必须考虑,同样一个政策或制度,有时会因地缘特性的差异,而必须弹性调整,例如营销部门设计出来统一格式的店招,高雄与台北适用的尺寸便可能不同,而必须因地制宜。

  地缘上的分离,也同时产生矩阵组织的编制问题,例如每个分公司都有帐管人员,其功能运作上的规范系由总公司的帐管部门统一订定、管辖,但其编制上却不见得必然直属总公司,由于帐管人员属于常驻性的职位,基于平时管制上的方便,其人事编制上归属于分公司较为合适。相对地,如果属于短期性质,则编制上仍可直属总公司,而以派驻方式行之即可。

  在矩阵组织当中,每一位成员至少受到直属主管与功能性主管的双重统辖,其最常出现的问题,包括因产生的灰色地带导致两方面的主管都忽略了管制的义务,或是两方面的主管争抢主导权。问题产生的关键在于主管对本身的职掌缺乏清楚的认知,并且误以为管辖权不是全有、就是全无。此外,来自两方面的管辖权力之间并无主、辅之分,也没有位阶之分,一切运作均建立在对本身专业的坚持,以及对他人专业的尊重。例如事业群主管基于业务考虑欲对客户放宽授信额度时,便必须得到征信部门主管的同意,尽管两者的位阶可能差距很大;如果无法说服征信部门主管,则可利用「Z型沟通」方式,与其上一层主管协商。

  当然,并非每一次的协商都可以得到最好的结局,一个好的构想甚至可能因此而被抹煞,但是这却确保了组织运作的有条不紊;如果为了确保每一个好的创意、构想都能被付诸实行,反而让组织陷入混乱,其付出的代价更加庞大。以美国硅谷的管理哲学而言,硅谷是一个高度讲求创新的地方,公司可以任由一群人恣意发挥想象,然而,一旦被视为有发展潜力的创意出现时,却马上会被导入一个极为严谨的管理体系当中,无论是研发、生产、营销的规划均受到严密掌控,其道理在于唯有透过严谨的管理,创新的实践才有机会成真,创新也才会产生价值。好比开花虽美,但别忘了结果才是真正目的。

  矩阵管理是基于专业、分工与运作统一性的考虑而产生,随着组织规模的扩大,分工日趋细腻,其应用范围也势必愈加普遍,因此,组织中每一位成员,无论是主管或部属,都必须了解矩阵组织的原理,适应矩阵管理的模式,才能使组织在扩大之后,仍能保有运作的专业与管理的效率。

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