有人会觉的这是两个完全不相关的问题,怎么放到一起了
但是实际上确实是同一个问题.
如何做测试:
实际上测试是最适合做PM的, PM将带领整个项目团队到达胜利, 但是并不是任何一个测试人员都适合做PM, 因为我们现在的根基太薄弱了, 就好像一个幼儿园的小孩去带领一帮大学生玩, 怎么可能玩的好.
所以第一步就是把技术水平提高上去, 其实就是开阔了自己的眼界, 到时候不管是看需求,看架构, 看代码都不会雾里看花,战战兢兢了, 会一针见血的指出问题所在, 到达这个境界的时候, 其实是一个SQA+TESTER+PM的精髓体了, 能分辨由谁去做什么事情效率和质量最高, 能分辨自己能带给公司和客户的最大价值如何体现, 能分辨如何提高项目(产品)团队的能力, 这样的一个测试人员我相信开发测试比6:1是没有困难的,而且是水到渠成的事情.
如何带人:
最原始的冲动就是师傅带徒弟, 这是1带1, 如果师傅采用保姆式的服务, 徒弟的积极性不高, 那么至少会占用师傅1/4的时间.
而且你会发现师傅和徒弟都很累, 形象点就是牵牛, 一个在前面拼命拉, 一个待在原地慢慢的挪动.
如何这样的事情在一个公司里持续的出现必然导致公司的倒闭.
换一个思路, 第一步:你帮助他一起制订一个适合他的清晰的目标,计划.
第二步:你帮助他一起获得相关的资源--资料,电脑,人员
第三步:在他积极反馈问题时, 引导他自己去提出解决方案, 引导他自学的能力
持续进行后, 低质量的问题反馈会越来越少, 代表着他在持续的成长(低和高是相对的,今天的高级问题就要变成明天的低级问题)
师傅带徒弟的进一步的境界就是带多个成员形成一个测试团队(建议不超过7人).
对于新成员可以采取师傅带徒弟的方式, 最后你的团队的成员都是会自己解决问题, 会自我学习, 他反馈给你的问题都是新的高级的问题, 你通过和他一起讨论,即成长了他,也成长了自己, 但是这种讨论应该不会超过你的25%的精力.
对于带大于6人的团队的主管可以把自己的时间进行分割:
30%带团队(自己也获得成长)
----随着级别的提高,这部分的投入也会减少, 最后你只需要制订方向即可,很少需要去解决具体的问题.
30%自己做日常,项目,独创产品(高难度,核心的日常项目, 获得直接纯粹的成长)
---随着级别的提高可以减少这部分的投入,因为级别高代表你的技术高了,只要做最顶尖,最难的日常项目即刻, 这样的日常项目是比较少的, 而且可以从很少的投入中获得很大的成长.
20%招聘(了解外界的能力, 逼迫自己多学习, 在招聘中学习成长)
20%自学(持续学习新技能,获得外延的成长)
----这部分时间将随着级别的提高而加大, 在淘宝的人必须具备自学能力, 必须持续快速的通过各种形式的学习提高能力
如果是一个不带团队的, 不做PM的普通测试工程师,他的时间分布建议:
80% 做日常,项目,独创产品
开始只做最简单的,所以做的工作量也很大, 慢慢的能力提高了, 级别提高了,可以开始做难的, 高风险的.
在工作中学习, 在工作中成长
20% 分享给别人, 从各种途径获得学习(自学, 接受分享, 接受培训,周会, 沟通....)
开始的分享很简单, 包括任何的心得体会, 开始的学习就是从日常项目中去学习去成长, 随着自己的能力提高, 级别提高, 开始做专场分享, 培训, 开始从互联网中学习新技术, 开始把技术应用到工作中, 提高效率和质量
如何做测试, 如何带团队, 最重要的是提高自己的自学能力, 提高自己解决问题的能力,提高自己的技术.
但是千万不能忘了自己的本职工作, 做日常项目产品, 一个连本职工作都做不好的人不可能在公司里待下去的, 就不要说成长了
