一篇网上流传甚广的批判华为文化的文章：《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》出现在华为内部出版物上。且不谈华为文化的是是非非，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。
华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？
“本位主义”文化
高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。
我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。
比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。
英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。”
“各自为政”文化
部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分沟通而一厢情愿地期望得到别的部门的全力支持。向领导争取资源时毫不顾及企业的能力和对企业总体的影响。总是自己的部门最重要，别的部门只是配角。
这种文化的形成和信息不透明有关，公司需要创建信息共享的环境、表彰奖励积极共享信息的员工。魏奕谈道：“如果一个企业内部，各部门之间没有信息交流的途径，也没有共享信息的文化，容易形成每个部门各自为政，以自己为中心的情况，员工不容易看到其他部门在发生什么，也看不到自己部门对其他部门的价值，对整个公司的贡献是什么。”
“故步自封”文化
创新知识型的企业发展到一定阶段，在行业内拥有一定的优势时，故步自封的文化也会悄然滋生。毕竟，创新有一定的风险，即使大量的投入也可能面临失败，当企业发展得越平稳越好时，他们担心失去的东西也会越多，因而觉得维持现状也不错。
而企业一旦缺乏创新机制，对变化持有恐惧心理时，便会以保守的心态被动地应付。它们总觉得现有的商业模式和运营机制还可以继续，就不要去动它。假若企业不懂得未雨绸缪，等到追随者迅速赶上时就会措手不及。
当初，柯达故步自封地认为胶片市场依然会有很多追随者，数码产品有风险，也不会成气候，导致柯达最终亡羊补牢为时晚矣。
“站队”文化
有利益的地方，就会有争斗。拉帮结派似乎是人的本能，从幼儿园时代起，最有威信的“孩子王”屁股后面总是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。
而在公司里，站到了不同的队伍，待遇兴许会大相径庭，于是每人进入公司时都忙着观望和分析几位当红之人的前途，希望自己能站对队，靠在大树下好乘凉。但站队的风险也很大，站对了队伍，的确会获得更多的机会和优势；但如果一旦“改朝换代”之时，你想安然无恙几乎是奢望，甚至有可能“卷铺盖走人”。
拉帮结派式的“站队文化”在任何类型的企业都或多或少地存在，在创新知识型的公司也难以避免。这种文化容易导致大家顾及的是自己小团体的利益，而不是公司的利益。争论的总是你对还是我对，而不是寻求真理在哪儿。严重的拉帮结派现象会导致企业内耗过大，影响整体目标的实现。这时就迫切需要完善而透明的监督机制。
“Yes Sir”文化
高效能企业总是特别宣扬和强调“以人为本”、以员工为中心的企业文化。但在实际工作中，有时往往只是把员工当作服从命令的机器人加以管理。
员工只能默默地接受，甚至改变自己的想法去适应上级的指示，而无法以批评的眼光去分析、思考和消化管理层的决策。久而久之，导致的结果就是错误的决策无人指出而得不到纠正。员工们每天关注的也只能是do things right（正确地做事情），而不是 do the right thing（做正确的事情）。
这种文化下的员工感受不到企业对他们的真诚之心和敬畏之心，而这些是作为生产资料的他们理应得到的待遇。在知识经济时代，企业的竞争最终还是人才的竞争，如果员工无法在
岗位上施展自己的才华，无法获得足够的发展空间，那么企业的发展也是有限的，因为他们留不住人才。
企业要做的是真正将员工的发展和企业的发展统一起来，把以人为本的管理战略摆在与经营战略同等重要的位置来实践，这样员工和企业才会有共同成长的一致愿景。
