腾讯网科技中心总监程苓峰曾在《IT经理世界》上发表过一篇文章《腾讯的瓶颈》，通过与分析师对话的形式，分析了腾讯当前所面临发展瓶颈，并表示在领先业务上，腾讯擅长的微创新没问题；但在一个新业务上面对领先对手，就需要革命式创新，微创新不管用。全文对瓶颈产生的原因、缓解建议等都做出了详细的分析。现把全文转载于此，全文如下：

　　江湖上从不缺乏对腾讯的分析，负面无非是“垄断、复制、什么多做”，正面主要有“微创新、执行力”两方面。现在这位不愿具名的某投资银行分析师对腾讯给出了“建设性”意见。他之所以想公开观点，是因为第一，腾讯在电子商务和微博等新业务上遇到前所未有的阻力。而资本市场期望从腾讯成长中获利。第二，小企业对腾讯的认识越真实，越可能造就自己。

　　程苓峰：为什么通过一个腾讯员工来传达观点？细心的读者会首先问这个。

　　分析师：厚道。说腾讯的问题，就应该找腾讯的人。你会仔细鉴别，不会允许我乱说话。并且你有公众身份，能够放大。这样，腾讯和非腾讯的人都能够比较认真地对待这些观点，有时候自己照镜子比被别人发现纽扣系错了更容易面对一些。这个行业是个江湖，一搅就乱；树欲静而风不止，说话就尤其注意。

　　程苓峰：腾讯遇到瓶颈了？

　　分析师：谁都知道失败是成功之母。从失败中吸取教训，不断修正通向成功的道路。其实反之亦然：成功是失败之母。过去成功的经验经常不适用于新产品或行业。过去越成功，经验越丰富，颠覆自己就越难，新事业就容易失败。搜索之于微软，社交网络之于谷歌都如此。

　　程苓峰：新产品新行业具体是指？

　　分析师：大大小小有这么几个。1.赖以成功的QQ平台是否已经过时了？能否快速转型为Web2.0平台。2.网页和APP相对于客户端的更快速增长和变化，比如微博、SNS。3.基于QQ平台形成的产品堆砌和快速盈利套路，能否转型为平台经营，算大账、算长账。4.电子商务和搜索，腾讯到底懂不懂。世易时移，变法宜矣。对腾讯这样的公司来说，没一次灭顶之灾是很难自我否定的。

　　程苓峰：阻碍腾讯适应新环境的经验，或者说瓶颈，在哪里？

　　分析师：在领先业务上，腾讯擅长的微创新没问题；但在一个新业务上面对领先对手，就需要革命式创新，微创新不管用。举个例子，腾讯有个经验叫快速迭代、小步快跑，很多人相信这保证了腾讯在游戏、邮箱等产品的成功，业内也认同。我的理解是，不断根据用户反馈改进产品，不去臆测用户和市场的态度而做出大跃进式的发展。不过这一理念并不一定适用于所有细分行业。电子商务里，淘宝系是典型的“想清楚，猛投入，高举高打”。结果是，淘宝很成功，但之前几次可以大发展的机遇，拍拍没抓住。

　　程苓峰：具体讲下为什么？

　　分析师：腾讯所熟悉的产品领域是闭环系统，也就是100%控制用户体验，聊天、游戏、邮箱都如此。但电子商务C2C是开放系统，平台只能控制前半端用户体验，无法保证后半端比如货物的及时递送和售后。如果不撬动足够多的资源来共同发力，就很难保证全链条的用户体验。为此，淘宝在对效果缺乏足够把握的情况下一上来就砸上亿元人民币打央视广告，意在短期内激发第三方的信心和资源投入。

　　程苓峰：这跟传统的互联网产品理念不和谐吗？

　　分析师：这跟快速迭代、小步快跑不太和谐。淘宝一上来上亿元广告，不是小步。在效果未知情况下大投入，与快速迭代所体现的摸着数据过河的思路不一样。比如，中央政府要投4万亿元刺激经济。政府期望整个经济因为这4万亿元“饵”而同时成倍投入，所以必须高举高打而不能先投一点、看情况再投入。C2C 也一样是个循环，要激发循环需要一次性大投入突破临界点。

　　程苓峰：腾讯在看清一件事情后是会愿意大投入的。

　　分析师：但一些习惯或流程，阻碍下面人将新的有风险的意见传递上去并付诸实施。而EVP以上的决策层人数不多，每天处理大量的事务，工作饱和，没精力了解到每条业务线具体细节。于是，执行层能看到一些机会，但因未经过验证、有风险而不愿强势推进；而决策层因其所处位置，很多事情无法第一时间看明白，难免决策滞后。