“我认为员工应该培训执行力！”“员工执行力太差了！”
相信很多培训经理或者培训师在访谈培训需求时，经常会听到老板说这样的话，因此很多培训经理就开始满世界去找讲《执行力》讲的好的老师。结果找下来发现，每个讲执行力的老师讲的内容都不一样。原因何在？其实您的任何一门课都能和执行力靠上边。“《执行力》是个筐，啥都可以往里面装。”，其实老板为什么要给员工培训执行力，大多数原因还是引起老板自己的问题。
著名管理咨询大师拉姆查兰在其名著《执行》中提到了关于执行的三大流程，从这三个维度，我们可以探个究竟，为什么老板要我们培训执行力？
1、战略制定与分解流程
很多时候，其实老板都没有把要做什么，如何做想明白，讲清楚，更难以让下属去知道做什么和如何做了，这样下属就要去猜，那么问题来了，“没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风”所以员工怎么做，都是错的。
我曾经访谈一名高管，问其公司的战略方向和目标，自己说了好几次，内容都不一样。我都糊涂了，何况其下属。所以，在战略制定和分解流程方面，我们需要问以下几个问题：
公司的战略目标是什么？是否足够清晰？
公司战略目标通过何种方式传达给全员的？他们的理解是否一致？
公司的战略中高层是否认可？形式了共识吗？
战略如何分解为策略并形成举措的？是否已经形成了上下同驭的战略地图？
战略举措是否已经落到相关岗位，有路径图和时间表吗？
2、人员选拔和培育流程
我非常认可一句话，其实培训能解决的问题很少。很多时候招的人都不能胜任岗位要求，再怎么培训也无济于事。所以，人员招聘和选拔需要基于公司战略的发展要求，基于战略举措分解后对各岗位的要求。是一个动态调整和配置的过程。而人员培育更是如此，是基于战略对岗位的要求。而公司核心人才队伍建设又是老板的核心工作。所以，需要问以下几个问题：
老板对公司核心人才有哪些具体的要求？
核心人才的招聘和选拔老板有没有参与？
目前的人才结构能否符合战略举措的要求？
公司的招聘和选拔流程是否是基于公司战略？
人员培育的内容和方式是否支撑战略和业务发展？
如果这些方面存在问题，那可能要对中高管进行这方面的培养，甚至要对人力资源体系进行革新。
3、运营与实施流程
有了清晰的战略和合适的人，需要有运营实施流程作为软性系统进行保障。这里面包括架构、流程、制度。能够让生产要素能够顺畅运行，支持战略的实现。尤其是在vuca的商业环境下（volatillity：易变性，uncertainty：不确定性，complexity：复杂性，ambiguity模糊性的缩写），更需要具备敏捷的运营实施流程。在这个方面，需要问如下问题：
目前的运营流程是否是基于当前战略制定的？
当前的流程是否有冗余和不畅环节？是否可以缩短？
公司的关键流程是哪些？各环节职责是否清晰？是否有错位、越位和失位的问题？
公司的决策和授权流程是否清晰？是否足够扁平化？
当前的制度能否保证合适的人在合适的位置上？是否足够激励员工前行？
如果这些方面有问题，那可能需要对组织架构、公司流程和制度进行梳理和重构架。
当然如果以上方面都没有问题，那可能要找找员工是能力问题还是意愿问题。如果是意愿问题，可能也不是培训能够解决的，最后能解决的是员工能力问题。
