作为一名B2B产品经理，我的岗位主要职责之一就是需求管理。在我每天的工作中，我面临的主要挑战在于需要同时支持内部多个业务线，并为外部客户提供高度个性化的定制服务。这意味着，我的需求管理工作需要应对各种复杂场景，如内外部需求的平衡、多个业务线的协调以及多个开发团队的协作。
在本文中，我将结合自身工作经验和相关理论，为你讲解需求管理是什么，以及如何进行有效的需求管理。无论您是一名产品经理，还是对需求管理感兴趣的读者，我相信这篇文章会对您的工作和学习有所帮助。
一、需求管理是什么
首先，需要明确一个观点：需求管理并不仅仅是简单地管理需求优先级。真正的需求管理是涉及需求的整个生命周期，其中包含需求产生、需求分析、需求优先级、需求开发与测试、需求验证、需求结项以上六个方面。因此，只有同时关注以上六个方面，才能算得上真正全面的需求管理，也只有这样才能确保需求管理的有效性。
接下来，我们将从上述六个方面出发，为您逐层进行分析和阐述需求管理的实现途径。请您仔细阅读每个方面的内容，以全面提高您对需求管理方案的认识和理解。
二、需求产生
2.1需求来源
B2B产品经理的需求来源渠道众多，主要渠道有：业务部门、外部客户、研发、产品、运营、运维、老板等等。上述渠道产生需求大致原因如下：
业务部门：制定业务目标时，当发现产品功能无法支持业务目标实现，则会产生需求。
外部客户：新的业务合作或已合作业务进行优化时，则会产生需求。
研发部门：技术升级或技术架构调整，当需要产品经理配合时，则会产生需求。
产品部门：产品经理自驱进行产品功能建设或重构时，则会产生需求。
运营、运维部门：日常运营和运维时发现用户使用问题或可优化功能时，则会产生需求。
老板：参加某些论坛或高层交流等情况时，则会产生需求。
2.2需求产生过程
接下来，以需求产生最多的渠道且最典型的“业务部门“为例，深入剖析需求产生的的底层逻辑。
首先，业务目标是需求的起点。业务为了自身发展，制定业务目标。业务为了完成目标，就会制定相应的业务策略，即行动路径，以达成目标。但这期间可能会发现，现有系统能力不支持业务的策略，不能支持达成目标，就会产生业务痛点。
业务痛点是代表在完成业务目标时，在行动过程中遇到了问题或障碍。但是在业务中，不同的人对痛点的认知和理解是存在差别的，高层管理者更清楚自己的业务痛点以及对目标的影响程度，而基层员工对痛点的理解更多停留在操作层面和自我层面。因此，业务痛点和业务目标关联性越强，越容易得到重视，也最容易产生业务需要。而对业务目标影响不大的痛点、业务可以忍受的痛点、甚至业务自己都不知道的业务痛点，反而极少产生业务需要。
业务需要是源于业务痛点的一种感觉缺失的状态，业务为了满足自己的需要，就会寻找解决方案。如果发现这个业务需要可通过内部流程优化、人工处理等方式暂时解决，那么就不会产生业务需求（MRD），只有当业务内部无法解决时，需要依靠外部（产品经理）解决时，才会产生业务需求（MRD）。
综上，这个由“业务目标→业务策略→业务痛点→业务需要→业务需求”的转化过程，是产生需求的底层逻辑。产生业务需求（MRD）需三个条件：①系统现状不满足业务策略或计划。②业务认为痛点必须当下解决。③自己无法解决，只能寻找产品解决。
由此及彼，其它渠道也遵循上述需求产生的底层逻辑，读者可以把上述图片中“业务”替换为“其它渠道目标”进行理解。如：外部客户因某个业务增长目标，产生新的需求；研发因为某个降本增效的研发目标，产生新的需求；运营部门因为某个体验运营目标，产生新的需求等等。
三、需求分析
产品经理承接来自各渠道的需求，并且投入大量精力实现业务需求。但是，却经常出现需求中途废止、上线后不符合业务诉求、未取得预期结果等问题。虽然造成以上问题的原因很复杂，但其中一个最关键的因素就是产品经理错误地分析了业务需求。
需求分析是什么？需求分析是：通过分析需求产生过程，识别真正的需求并排除虚假的需求。其中，分析需求产生过程，就是分析“目标→策略→痛点→需要→需求”的过程。那么，如何进行有效的需求分析呢？接下来，我介绍两种需求分析方法，都是产品经理日常工作中常用的方法。
方法一：使用5why分析法分析需求产生过程
首先，我们从高维度进行需求分析，即对需求产生过程进行分析。从需求产生过程来看，一个业务需求的形成，到最终传达至产品经理，是需要经过漫长的流程和多重决策，信息在传递过程中必然会失真。我们可以通过5why方法，分析过程是否存在问题，以保证需求的真实可靠。
因此，产品经理在分析需求产生过程时，可以尝试问以下问题：①业务目标是否合理？目标是否过高或者过低？是否可量化？②实现业务目标的策略，是正确路径么？③业务痛点真实么？是高层的痛点，还是基层员工的痛点？现状无法满足么，还是他们不会操作？真的影响业务策略么？④业务需要是对业务痛点的真实反馈么？必须现在解决么？⑤业务需求的方案是唯一解决方案么，合理么？业务内部不能自行解决么？⑥上线后能否助力目标达成？能为目标贡献多少？投入产出比合理么？
以上罗列的问题仅抛砖引玉，建议产品经理在实践中尝试从不同角度、不同环节进行分析，锻炼需求分析的能力。
方法二：使用“场景、角色or系统、流程”分析方法
接下来，我们从细维度进行需求分析，即对需求内容进行分析。首先，使用“场景、角色、流程”方法，进行业务流程梳理，从而设计出正确、合理、可执行的业务流程。其次，使用“场景、系统、流程”方法，并结合产品架构能力，将业务流程设计成正确、合理、高效的系统流程。通过以上两个方法，可以产出业务流程图和系统流程图，是产品经理设计方案的关键内容。
案例：
业务背景：我司属于物流平台公司，面向物流市场中大客户及中小客户销售物流服务产品，为客户提供物流配送及仓储行业解决方案。因此，需要与客户签约，并进行合同单据管理，以作为合同物流凭证。
首先，通过“场景、角色、流程”梳理业务流程。从中发现大客户与中小客户合同签约流程不同，大客户流程更复杂、更长，而中小客户流程相对简化和标准。如下图：
最后，通过“场景、系统、流程”设计系统流程。（此处作者有意简述，实际业务场景、系统角色会更加复杂。且针对业务流程与系统流程如何制作，此处不再进行详述，读者可以参考BRD、PRD写作规范进行学习。
四、需求优先级管理
从需求优先级的表象看，是在对需求进行排序和取舍，但其背后的实质是：协同业务、研发、测试等部门达成目标一致，且高效、合理的利用资源，从而保证目标达成。
产品经理作为需求优先级管理主要负责人，在协同各方目标达成一致以及进行资源分配时，面临的难点主要有以下几个方面：
其一，多部门间的目标取舍、排序问题。需求会同时来自多个渠道，会存在多个目标，如业务、产品、研发、运营等目标，对不同部门间的目标取舍、排序是很困难的。
其二，多业务线间的目标取舍、排序问题。面对不同业务线时，当不同业务线的发展阶段不同、业务规模大小不同时，对不同业务间的目标取舍、排序是很困难的。（该问题虽被第一点包含，但此处仍被提及，是因为相比多部门间的目标取舍，它更难）
其三，多目标并行时资源分配问题。需求虽有先后顺序，但实际工作中都是多需求并行。所以，如何分配资源并保障多目标都完成是很困难的。
其四，临时且紧急需求的处理问题。临时且紧急需求会对现有排序造成巨大冲击，导致需要重新排序、重新分配资源。因此，既要处理已排好需求，又要满足紧急需求是很困难的。
通过以上难点不难看出，需求优先级管理考验的就是：当产品经理面对跨业务线、跨部门等复杂场景时的协同沟通能力。
接下来，重点介绍两个需求优先级管理方法：定量分析法和定性分析法。首先，要先声明一点，需求优先级管理工作是十分复杂的，上述两个方法仅能起到辅助作用。若想做好需求优先级管理工作，仍需先具备优秀的协同沟通能力，再结合方法的使用才可做好。
4.1定量分析法
优先级的评估如果仅凭个人感性判断的话，会很难让多位相关方对优先级达成一致。为了尽量避免个人喜好或偏见带来的影响，我们需要引入更科学的方法，通过综合评分打分评价法（或加权求和法）来对需求优先级进行量化。具体步骤如下：
第一步：确定标准。选取和制定优先级衡量标准时，要与其它部门充分沟通，确保衡量标准得到多方认可。
案例：以某工作单位为例，优先级衡量标准有“目标类型、需求来源、重要&紧急程度、收益类型”4个，其中，每个标准下子类目有：
目标类型：公司战略目标、业务战略目标、产品目标、迭代优化目标等。
需求来源：业务部门、外部客户、研发部门、体验部门等。
重要&紧急程度：重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急。
收益类型：业务规模增长类、效率提升类、体验提升类、创新类等。
第二步：确定打分标准。制定各标准及标准子类目分值，也要与其它部门充分沟通，并得到多方认可。
案例：仍以上述单位为例，共计4项标准，总分数为80，每个标准均为20分。其中：
·目标类型（公司战略目标-20分、业务战略目标-15分、产品目标-10分、迭代优化目标-5分）
· 需求来源（业务部门-20分、外部客户-20分、研发部门-10分、体验部门-5分）
· 重要&紧急程度（重要紧急-20分、重要不紧急-15分、不重要紧急-10分、不重要不紧急-5分）
· 收益类型（业务规模增长类-20分、创新类-15分、效率提升类-10分、体验提升类-5分）
针对打分标准，有以下几点补充说明：
1.需求优先级管理中，“综合打分评价法”相比“加权求和法”应用的更多，因为不同标准间相关性较差，标准间不同权重与实际情况不符。如：目标类型与需求来源之间，无法制定谁的权重更高。
2.综合打分评价法的分值问题。采取各标准分值相同策略，理由同上。如：若目标类型为30分，需求来源10分，这样划分是不合理的。
3.加权求和法使用问题。常见应用于各标准之间可区分重要程度的场景下，读者可以依据实际情况采用。如：A30%+B20%+C20%+D30%=100%。
第三步：打分。针对不同需求进行打分，确定最终得分。
案例：以上述单位为例，最终打分结果如下：
针对打分，有以下几点补充说明：
1.打分的前提是：只有详细了解需求的目标、收益等信息后，才能做出客观、正确的判断。
2.打分的结果要定期回顾与评估。因为外部环境时刻都在发生变化。如：不紧急需求变成紧急需求、业务部门目标变成公司战略目标等，分值在变化。
4.2定性分析法
需求优先级管理仅依靠定量分析法，是不能解决全部问题的。因为，定量分析法不能覆盖全部场景。所以，为使得需求优先级管理更加全面、合理、灵活，还需要使用定性分析方法。
定性分析法属于感性的判断，笔者认为定性分析法更多的是来自经验的积累，凭借“经验”进行需求优先级管理。我总结了以下经验，分享给读者：
1.开发周期短的需求，可以搭车其它相关项目或见缝插针进行开发。
2.产研需求可选择搭车业务需求，通过一个需求，达成多目标。
3.产品方案设计时，要考虑产品长期规划目标。说服业务接受更长周期但更合理的产品方案，即满足业务目标，又能达成产品长期规划目标。
4.重点关注“重要不紧急”需求，避免变成“重要紧急”需求。
5.周期较长的需求，若上线时间紧张，可采用分批次、分阶段实现。
6.老板或客户的紧急需求。首先，不要盲目执行和推进。其次，尝试与老板、客户沟通了解背景及原因等。最终可能发现是伪需求或非紧急需求。
7.资源紧张无法按期望上线时，可以尝试运营、业务线下方案临时兜底。
8.建议优先处理外部客户需求，再处理内部需求。一方面以客户为中心，避免客户投诉或流失，另一方面，内部需求属于内部矛盾，可以关起门来解决。
9.线上BUG不要进入需求池管理，而应及时解决。
本文内容不用于商业目的，如涉及知识产权问题，请权利人联系51Testing小编(021-64471599-8017)，我们将立即处理
