之前总在讨论怎么做运营，也就是业务本身，这次聊聊管理。
有人说，我还没带团队。
也没关系，现在从业者都很年轻，可能用不了一两年你也会开始面试别人和带团队，即使2个人也算团队。
另外，其他同事即使不是你下级，如果能更好的沟通和激发，更好的支持你，也算是广义的管理。
所以，对于运营人员来说，除了运营能力，团队管理也是必备素质。
管理理念
我没学过管理，不懂技巧。我的管理理念是从运营思路延伸出来的，就是站在对方角度看问题，关注对方的需求和感受。
将管理理念归纳成一句话：
找合适的人，指明确的职业方向并给足够的空间施展，在达成工作目标的基础上协助其个人成长。
具体做法
1.找合适的人
说的是人员招聘，最核心的是找合适的人，就像一个萝卜有一个坑一样。我们招人方，其实就是瞄着「坑」去找萝卜，更大或更小都不行，合适最重要。
这个合适，包括能力和期望。
能力方面，比如一个P5的职位，别找P4或P6的人才；或者用户运营的职位，别找品牌营销人才，这是能力匹配。
期望方面，这点主要是针对人才来说的，还比如一个P5的职位以及对应的薪酬，但人才期望是P6职位以及更高的薪酬，就不合适了。
先别管人才能力是否达到这个标准，预期不符，进来以后也会麻烦不断。
2.重视可塑性
我之前认为，找相似产品的相似经验的人才最重要，忽视了人才的潜力、执行力、学习力、三观等非业务因素。
事实证明这样是不合理的，尤其是对于追求创意和活力的互联网行业，经验主义反而是绊脚石，应该更看重人才今后的发展。
我用心找到过几个与现有业务非常匹配的人才，但实际情况有些失望，因为并没有体现出更大的价值。
单纯沿袭之前的工作方式，没有应变或创新，肯定是做不好的。
与此相对，我也找过没有相关经验，但人才本身素质很好的，反而因为适应性、学习能力、执行力强、三观正，进步神速。
3.关注人才诉求
就像运营要关注用户体验一样，管理者要关注人才的诉求。
钱的事就不用说了，如果涨工资，每个人都开心。但我不同意有人说，上班只是为了钱，虽然钱是最重要的。
除了钱之外，还有很多人关注个人成长，毕竟很年轻。在工作过程中，也渴望得到公司和用户的认可，形式可以是多种，晋升、涨工资，甚至只是口头表扬。
所以，作为一个leader，关注人才的上述需求。
我在和同事们讨论分工的时候，都会很明确的指出，做好这类工作，对以后的个人成长和职业发展有什么好处，预期的目标应该是什么。
打个比方，你不仅要告诉同事，眼下这一步往哪里走、怎么走，而且要告诉他这条路方向在哪里，通往哪里，走到多远能有什么收获。
这样，同事不会认为只是做好这件事交差，而且知道远期的收益。不仅可以激发他最大能量，也让他更有目标的规划自己。
4.充分信任和尊重
如今的互联网行业，无论用户还是从业者，90后都是主力军。这是一个崇尚个性、自由的群体。
再加上这个行业是拼创意的，所以必须打造一个宽松的团队氛围，这样更有利于发挥。
要达到这个效果，最基本的就是信任和尊重对方，保证团队成员最基本的「用户体验」。
具体的体现方式有很多，在工作中的方方面面。我的做法是，在关键的时间节点沟通好工作计划，比如每周一。
接下来的环节就由大家独立完成，只是有时候我会跟进一下过程中的难点和关键点。
在独立完成的这段时间里，大家的时间安排和具体做法我不干涉：
1）.不监控上下班时间
2）.家里有事打招呼即可，不必说原因
3）.鼓励约用户吃饭，可占用工作时间
4）.上班时间随时扯淡、看视频、刷微博
5）.等等
团队管理重点不是约束，而是激励。过于严厉的约束，会制约激励，影响发挥。其实你的时间节点的沟通，本身就是一种管理和约束了，并不是「无政府」状态。
期望达到最理想的状态是团队成员全身心投入，而不是交差完事。
这点比较敏感，各位要视情况而定，不一定适合每一个团队，毕竟我们是电影相关的产品，属于泛娱乐。并且团队里很多是电影发烧友，要保护他们的兴趣不会职业伤害。
5.扫清障碍
团队成员都是专才，在各自领域里发挥着作用。
拿一支足球队做比喻，就是团队里有人擅长守门、有人擅长进球、有人擅长抢断等，他们每天都在认真且开心的做着这些事，因为这是他们擅长的、喜欢的。
作为团队leader，就要保护团队成员的这种专注，这种因为兴趣爱好而转化的战斗力。
所以，一些让人头疼的扯皮、会议、资源协调，甚至抗雷挨骂的事，就由团队leader来做，这也本应是团队管理者的重要的工作内容，否则为啥给你这么高的title和对应的薪水呢。
