产品经理无法取代用户，主观臆断产品的需求。只有符合用户预期、直击用户底层需求、所思所想具有现实意义的产品，才是真正符合市场预期和引领行业前进的产品。
需求管控是产品管理的核心环节，一句话：需求都没搞清楚，做个Pi啊！搪塞了多少老板的冲动，堵住了多少产品经理的嘴，挽救了多少技术程序员的付出。需求管理位于产品管理的上游环节，决定了下游产品、技术、运营等一系列工作的开展价值与意义。
刚接触产品之初，需求管控——需求收集整理、分析细化、抽象具体、沟通确认、排期追踪几乎占据我个人工作内容的一大半。说实话，真要感谢那段时光，这么一项极具挑战而有意义的工作与我不期而遇。尽管充满不易与纠缠，细细想来却还是满心的不舍与难忘。
如果说人类起源于海洋， 产品/服务必定是立足于——用户需求（RT） 。这句话可以从 两个维度 解读：
产品/服务/解决方案不是无源之水、无本之木，也不是产品经理的一厢情愿，更不是凭空想象的不切实际。
用户/需求方概念是广义的，泛指老板、产品经理、运营人员、技术团队、产品用户等需求潜在提出者。
两大背景
有人问：为什么需求管理拥有如此举足轻重的地位？存在即合理，需求分析的存在得益于两大背景：
背景一、 需求已经成为互联网/软件产品/服务的代名词。产品经理只要谈到产品，需求二字绝不离口。用户需求是产品/服务的最初出发点，还原原质化需求（Material RT），产品经理应该本着尊重事实的原则看待每一个需求。需求位列用户体验五要素的第一层：战略/需求层，强调了越早接触需求、越早理解需求。
背景二、 需求属于产品的顶层设计，决定了产品的方向及被赋予的意义。需求理解不到位、出现偏差，未能洞悉用户需求的本质，等待的只能是毁灭。核心环节之所以意义非凡，在于想要精准把握原始需求远比想象要难地多，将不同立场的需求提出者“统一思想、听指挥”更是不小的挑战。
两个问题
纷至沓来的需求，最初显得有些凌乱。需求充分接触之后，我觉得需求分析过程的 两个核心问题 ：
1、需求来源广
2、需求数量多
那么究竟该先做谁的什么需求呢？经验狠狠给我一记耳光： 需求方都是爷！
用户需求来源
产品经理身为需求的第一负责人，任何与需求相关的事都是产品经理的事。做人要有原则，做事要有章法，做产品要有态度——产品面前，需求一律平等！当然，不是要求一味坚持、而是策略性地变通。谁提的需求，是具有现实意义的。BOSS提需求，你敢搁置？评定优先级方法——[优先级+]是 技巧性的需求优先级解决方案：
[优先级+]=需求优先级+不确定因素。
说明：
需求优先级：综合分析得出的结论，包括：马斯洛需求层次理论、KANO模型等需求分析理论方法论；
不确定因素：主要以人为因素为主，比如：提需求的是老板、私交不错、提需求的妹子长得不错等；
经济理论有言：经济基础决定上层建筑！对于产品/服务而言，需求直接影响产品的走向/调性。需求分析最核心的工作应属需求价值判断。制定需求优劣的标准是个技术活，更不要说将标准落实到具体的需求之上呢？
两个事实
判断需求价值基于两个事实：
事实一： 需求提出者身份各异，分布于整个公司的各个部门。需求来源不一，目的却惊人的一致——解决问题。反馈用户需求的并不一定就是需求的真实诉求者，太多需求靠主观臆断、个人需求代替大众诉求。
事实二： 产品协助用户解决问题，而非需求堆砌的产物。传播伴随着能量的损耗，接收到的需求还靠谱吗？不可避免会出现信息错位、不对称的现象。不同人意识形态各异，客观需求经由不同人的思维加工存在误差。
