有这样一种情况：项目的范围发生变化，原来说做A,B,C个产品,做着做着来了一件相关事情D，还挺紧急，就加塞在这个项目中做了。因为项目计划时间定的还比较有富余，没有影响原计划的节点。因此开发部门也就没去走计划变更流程。因此这个D就成了该项目中的特区，我QA完全不知道它的存在，D有没有走固定的设计流程，有没有评审，我都不知道，直到最后验收测试，来了一个我从来没见过的测试报告，我才发现他的存在。现在这种事在我们公司大量存在，可能是随市场的需求变化吧，但我怎么控制它呢。我理解是任何变更都得有记录，走流程。但开.

[p=30, 2, left]自己总结的建立监控流程的一般思路，如果公司没有自动化的流程，可以参考这个思想和工具实施。如果有现成的工具，其本质也应该是相通的，即识别、查询和控制对象的状态变迁。这里用一般任务生命周期为例叙述这个过程。[/p]1梳理监控对象系统的流程[p=30, 2, left]最好用分角色的流程图（viso里的跨职能图、rational rose中的活动图）。这样做比单纯流程图能多反映出“执行角色”这个维度。流程图一定要不能遗漏各种异常情况处理。对于一般的业务理解，可能主干流程是最重要的，异常流即使有所缺失，对业务的理解影响不.

最近在看薛涌的《一岁就上常青藤》，虽然是育儿书，但看着看着觉得其实跟管理很相通。还没看完，但基本能把握主旨，我总结的，可能还不够：1小班讨论的授课比大班满堂灌的效果好；2激发内在兴趣促其主动学习比强迫吸收效果好；3按照自己的兴趣均衡发展比功利的应试效果好，后者仅仅培养考试成功者，前者培养的是人生的成功者。而第1条是后面三条的基础，也是操作层面的建议。其中的例子基本都是靠中美两国小孩教育方式理念的对比的出来的优劣判断。说实话，看完了就又觉得在中国没法待了，孩子过得太不幸福了，太扭曲了，这纯属育儿范畴.

行政或者质保部门精心制作的各种文件模板，贯宣几日后，便无人问津，再出来的文档依然用的是老的形式；跨部门合作项目的合作流程制定出来，但随着进度的紧张，原定的环节不断的被模糊，异化，定义不完善的部分被各自部门随意的发挥着，直到大家都忘了原来制定的流程；程序文件厚厚的一摞，新来的人看了半天也没有看出个所以然，因为实际根本没按这个执行...久而久之，公司上上下下对任何新流程、工具的导入都信心不足，冷眼旁观，曾经被寄予厚望的流程逐渐成为内流河直至干涸。而且还有一个特点，在流程执行不畅的公司，能力越强的人对.

曾经有一篇日志，发布后又直接转发的论坛上了，现在怎么死活也点不动那个“导入论坛”的按钮了，打开后貌似有一个网页，但一直打不开，也没有错误提示。是把这项功能取消了，还是bug啊？在日志里，留言太少，论坛比较热闹日志和论坛一体化是我的期望。

在经历了国企-台企-民企的转换，体会到了不同的企业文化，就其中的可以借鉴的部分提供出来作参考。第一个公司是国有军工企业q，管理方式比较落伍，虽然是军工的架子，但内部开发依然是作坊式的，前几年连基本的配置管理都没有建立起来，质量部的日常工作其实就是在各个大部门之间扯皮。他们的PDCA完全能靠GJB9001中要求的各种评审支持，基层的管理基本没有特别的理论指导。工作氛围是比较消极的，勾心斗角也比较严重，新人成长很慢。但军工企业的验收标准卡的很死，因此最后的质量保证就靠高额的过程成本，全公司几千号人，也就几千万.

前儿从一同事那里得了一个流程图，要帮着改改，否则绝对无法用它来设计测试用例。改的时候很乐，后来想想也很沉重。开发的设计流程图画成这样，绝对不仅仅是技术，业务没搞清楚，是人的表达能力和逻辑思维出了问题。不要说他们刚毕业，理科生云云。中小学语文总是学过的吧？一个表达能力尚可的中学生，叙述这个业务逻辑，都能比这个蹩脚得流程图清晰。而且也见过测试报告也见过不会用标点符号的，语无伦次的，表达前后不一致的...，工作不是作选择题，综合素质很重要。
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