《单元测试之道C#版——使用NUnit》

 

一、 主动性
　　

　　主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
　　

　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
　　

　　吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
　　

　　吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。

　　他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
　　

　　二、执行力
　　

　　曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
　　

　　从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
　　

　　上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
　　

　　在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。
　　

　　吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
　　

　　三、关注细节　　
　　

　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。　　
　　

　　有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"
　　

　　然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
　　

　　如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
　　

　　四、影响力　
　　

　　如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
　　

　　一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
　　

　　张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
　　

　　五、培养他人的能力　
　　

　　美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。　　　
　　

　　优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。　　
　　

　　松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。　
　　

　　某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
　　

　　六、带领团队的能力
　　

　　管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
　　

　　团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
　　

　　某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
　　

　　A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
　　

　　B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
　　

　　三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
　　

　　对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
　　

　　以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
　　

　　掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
建立实施能力模型方法：D.I.D方法　　　
　　

　　那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？我们可以参考华信惠悦的D.I.D方法，即探索、设计、交付。　　　
　　

　　探索 · 发现阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。　　　
　　

　　设计 · 建立阶段 在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？　　　
　　

　　交付 · 递交阶段 能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。

    员工考核是企业中人力资源管理的重点和难点，其中对普通员工的考核方法也是很多管理者不断探索的一个话题。本文将着重说明如何对普通员工的月度工作进行绩效管理。
　　

　　这里，普通员工的定义为:企业内除部门经理及以上人员的其他员工。月度工作任务，即普通员工的直接上级根据部门月度工作任务和重点给普通员工分配的工作内容。普通员工的月度考核可以使用月度工作任务考核法。
　　

　　对月度工作任务进行绩效管理即包括四个阶段：月度工作任务确定、员工完成月度工作任务、对工作任务完成情况打分、就打分情况进行反馈。以下将分阶段进行说明。
　　

　　阶段一：月度工作任务确定阶段
　　

　　月度工作任务的确定是部门经理对下属员工进行绩效管理的前提和重点。
　　

　　首先对月度工作任务分配的具体方法进行说明。
　　

　　在月度工作任务分配时，部门经理要根据本月度的工作计划及分工情况、各下属的岗位职责（参考岗位说明书），给各下属分别安排本月度的工作任务。工作任务的内容可以分为两大类，一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表基本都包括这类任务项；另一类是属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。在分配工作任务的过程中，有两大要点：一是被考核者的工作任务一般不超过10项；二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。
　　

　　部门经理将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核表中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致，并在月度工作任务考核表上签字确认。
　　

　　实际上通过给员工分配月度工作任务，就完成了对普通员工进行绩效管理的绩效计划阶段。
　　

　　其次，要说明的是，在月度工作任务分配过程中要遵循以下五个基本原则：
　　

　　原则一：与部门计划保持一致。部门经理给下属分配的工作任务要与部门月度的工作计划保持一致，即下属完成月度工作任务有助于部门月度整体工作计划的完成。
　　

　　原则二：重点突出。要根据本月部门的工作重点来确定各下属的月度工作任务，而非本月该员工的所有工作内容的简单罗列。即作为考核的工作任务项应该是该岗位重要的和关键的工作内容。
　　

　　原则三：任务明确。在分配任务时，部门经理需要将工作任务的主要内容、关键工作成果、主要时间节点、数量和质量等要求进行明确界定。
　　

　　原则四：任务可实现。工作任务应是与其职责及分工是对等的、被考核者可控的、在考核期内可完成的工作任务项。
　　

　　原则五：保证两大均衡。第一，部门经理给下属分配工作任务，要保证所有下属的工作任务饱满，尽量避免下属忙闲不均；第二，部门经理给某下属分配工作任务，要保证该下属的工作在各个月份（如，某季度中的三个月要基本保证每个月的工作量比较合理）的工作任务量基本均衡。
　　

　　阶段二：工作任务完成阶段
　　

　　本阶段即员工的绩效完成阶段。
　

　　在每月下属完成部门经理安排的工作任务过程中，部门经理需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。
　　

　　阶段三：对工作任务完成情况打分
　　

　　对工作任务的完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。部门经理对下属的工作任务完成情况打分，需要注意以下两点：
　　

　　需要依据公司的考核制度中的相关规定，对员工的本月员工工作任务完成情况进行客观打分；
　　

　　打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成工作任务的成绩，指出不足和改进建议。
　　

　　阶段四：就工作任务完成情况进行反馈
　　

　　部门经理对员工本月工作任务完成情况打分完毕后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是进行面谈。面谈有以下四个目的：
　　

　　上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；
　　

　　使员工认识到自己的成绩和优点；
　　

　　指出员工有待改进的方面和改进建议；
　　

　　就下月的工作任务与员工进行沟通。
　　

　　至此，部门经理就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也开始。
　　

　　通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理，就有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门工作计划的实现。对普通员工的月度工作计划进行管理是非常有效的绩效管理方式之一。

    TD缺陷管理系统,已经在公司内部网络中正常的使用几年了, 由于公司有些项目外包,或一些项目要到客户现场开发,就想着让TD能在公网上使用.

1、IIS方面差不多不用怎么配置,就修改了一下默认web站点的主目录位置,改为C:\Inetpub\TDBIN\

2、去花生壳的网站注册了一个用户，申请了一个免费域名：XXXXX.vicp.net,下载花生壳的客户端，并运行.

在浏览器中输入http://XXXXX.vicp.net, 页面无法连接，而用HTTP://127.0.0.1 却可以连接

去网上一查，原来是没有在路由器那边没有映射端口，于是进行以下的第三步:

3、进入路由器的管理控制台：http://192.168.0.1/ 公司使用的是tplink 的路由器，admin网络密码为moden。打开控制台后，进入转发规则的虚拟服务器，添加新的条目

服务端口号：80

IP地址：192.168.0.xxx

协议:tcp

常用服务器端口号:http

这样映射好端口后,再次在浏览器中输入http://XXXXX.vicp.net,成功,再让公网上的朋友连接到这个地址试试,成功连接

   fad.sys,anfad.sys中搜划词这个流氓软件害人不浅啊，我电脑中了它后，电脑用着用着就速度慢，系统就会崩溃掉，出现蓝屏，提示anfad.sys 有问题，用了网上的好多方法杀了好久都没见成效

   用unlock或改目录权限只能将seachnet这个目录下的东西去掉，而对于fad.sys,anfad.sys 这两个文件，卸载虚拟驱动，改注册表，系统重启后，这两个垃圾还存在。甚至在Dos下面用光盘启动，也不能将这两个文件改名，删除。更不要说安全模式了

   今天终于看到了一篇不同的方法，用超级兔子可以杀，马上去下载了超级兔子下来http://download6.pctutu.com/soft/sr799.exe，安装好使用卸载功能，卸载中搜划词

重启系统后，再也看不到那两个讨厌的文件了，用卡巴杀了杀，也没有安全威胁的提示了，真是感谢超级兔子

td系统数据库的密码 tdtdtd

访问td时,出现“白板”。

 

到 开始－管理工具－Internet信息服务(IIS)管理器 中，本地计算机-网站-默认网站-TDBIN，右键菜单 属性-HTTP头-MIME类型...，点‘新建...’按钮，填扩展名为ini，MIME类型为text/*，诸如此类，继续新建扩展名分别为：lld、dll、ocx、xco、exe、adt、adm、xxx，MIME类型都填为text/*

放假一段时间回来,觉得很多熟悉的东西都忘了,看来还是要勤做记录的好,以后要经常将自己用的一些方法经验写到博客上面,既可以与大家共享经验,又可以让自己比较长久的记住

 

TD RPC服务未启动 解决方法

RPC服务未启动。解决：控制面板-管理工具-服务-“Remote Procedure Call(RPC)”/“Remote Procedure Call(RPC)Locator”，启动一下，服务状态“启动”；
3、 进入“计算机管理”－>“Internet信息服务”->“默认Web站点”->“TDBIN”->"属性"->”虚拟目录”，修改应用程序保护，将起改成“低（IIS进程）”，重新启动TD，或者重新启动机器。不过该方法在用CheckTD是可能会出现TD Virtual Directory的警告。
4、解决由IIS WebSite Statue的错误时，进入“计算机管理”－>“Internet信息服务”->“默认Web站点”->“TDBIN”->"属性"->”虚拟目录”，将脚本访问资源钩上，否则错误提示不能访问脚本资源。
5、 解决由OTAServer配置类型不正确，要求检查用户名和密码的问题时，可以进行以下操作：
l   在TD应用服务器中打开[开始]-[运行]，输入Dcomcnfg.exe命令来打开分布式COM配置属性，然后选择[应用程序]-[Mercury OTAServer Server]-[属性]-[安全性]-[编辑]-[显示用户]，将以IUSR_为开头的用户和TD_IUSER_LOCAL添加进入用户列表（我是在所有的编辑中都添加了这2个用户）。
l 重启IIS或机器。（如果以上2步还不行的话，可以继续第三步）
l 选择[应用程序]-[Mercury OTAServer Server]-[属性]-[身份标志]，选择制定用户，将用户名和密码改为本机管理员帐号和密码。
6、如果TD服务器管理员帐号/密码或者数据库的被修改过，一定要将它们修改回安装TD时的帐号/密码，否则也会出现RPC错误。

今天公司Td出现该问题时,就成功用方法3解决