近几年，伴随着中国软件行业的高速发展和国家支持力度的不断加大，CMM/CMMI体系(为了行文方便，下文均以
CMMI代表CMM/CMMI)在IT行业日益流行并逐渐深入，许多企业高层将CMMI视为解决问题的灵丹妙药，各大小公司迫不及待的引入了CMMI咨询和认证，并不断向高级别冲刺，认为这样就可以解决长期困扰企业的项目延期、项目成本超标、项目质量低下等难题。
但经过几年的工作，不少企业却不得不无奈的面对这样的现实：CMMI体系的引入带给企业的只是一些从来落实不下去的开发流程和文档模板、或者CMMI体系执行下去了，但效果却只是使研发文档齐全了一些、研发过程规范了一些，可是产品质量和开发进度却没有什么改进，甚至有所退步。
于是，质疑CMMI的声音大了起来，CMMI无用论也渐渐泛起。
难道在国外发达软件国家有着卓越表现的CMMI又将步某些管理体系的后尘，在中国的国情面前被拉下马来?难道真是CMMI不适合国内的企业吗?
问题分析
本人推进CMMI已有7、8年的时间，并且实际接触了很多CMMI案例，对此问题，个人认为：
首先，CMMI并不是纯理论的体系，它基于逐步改进的管理思想，通过提炼业界最佳实践形成体系，有大量的开发管理实践为基础，具有强大的生命力和适应能力，国内推行CMMI后，对软件行业管理的提升及研发效率的提高起到了很大帮助，且涌现出一批通过推行CMMI对企业管理有了巨大提高的企业，因此，CMMI是完全能满足国内的软件企业的。而且更为难得的是，CMMI的大量KPA保证了它高度的可实践性，避免了某些管理体系只重理论而忽视实践的缺陷，非常适合于企业操作，在目前国内软件企业普遍较小，无力聘请高水平的管理公司进行指导的情况下，CMMI更是这些企业的福音。
但为什么有些企业推行CMMI后，却没有取得相应的成果，而且这样的企业还不是个案，主要原因为：
1、 对CMMI体系定位出现偏差
2、 只注重CMMI的引进和推广，忽略了人的培养和作用
3、 完全照搬CMMI，未结合本企业的实际进行落地
4、 急功近利，未能长期坚持
下面依次介绍
对CMMI体系的定位出现偏差
许多企业对CMMI没有透彻、深入的理解，将CMMI当成了包治百病的灵丹妙药，认为只要推行CMMI体系，企业存在的所有问题，至少是产品研发中存在的各种问题都应该迎刃而解了，其实这是不对的认识。
任何一种管理体系，都有它的定位和适用范围，没有谁能包治百病，CMMI体系也是一样，它的定位很清晰：帮助企业提升研发能力，完成研发工作。它会告诉企业如何“把事情做正确”，却不会告诉企业如何“做正确的事”，做正确的事是企业战略要解决的问题，而CMMI则保证研发体系对企业战略的良好支撑：按质按时完成企业战略要求完成的研发工作，这两者是有根本区别的。
很多企业自身战略并不清晰，市场定位也不准确，却盲目引入CMMI，以为这样就能让企业研发上一个台阶，这显然是不可能的，这就如同一辆汽车上路，企业战略要决定汽车往哪个方向开，而CMMI则保证车开得又快又安全，如果车开的方向搞错了，那CMMI实施的再好又有什么意义呢?
只注重CMMI的引进和推广，忽略了人的培养和作用
CMMI的目标是将软件企业建设成为高成熟度的组织，并划分了5个等级来明确各组织都处在什么样的成熟度水平，但个人认为，组织要想成熟，有两个必须的前提：
Ø 组织中大多数个人的成熟。个人的成熟体现在具有岗位所需的知识和技能，并能够胜任岗位的工作，例如：需求人员能够完成质量合格的需求调研文档、架构设计师能够完成符合要求的架构设计书、编码人员能够开发出具有较少缺陷的代码等等，而更高的个人成熟度则体现在持续改进个人能力、提高个人对岗位的符合度，颇类似于CMMI的第五级：持续改进。
Ø 组织中大多数团队的成熟。团队的成熟体现在团队成员能够顺畅配合以完成分配给本团队的工作，例如：需求调研团队能够完成合格的需求调研任务并指导编码工作、测试团队能完成软件的测试工作等。
如果一个组织中的大多数人都不成熟，或者大多数小团队都不成熟，则很难想象一个组织能够是成熟的。道理很简单，组织的所有工作都是需要员工来完成的，员工或小团队作不好他们岗位要求的工作，整个企业能够作好工作那才是咄咄怪事。
目前国内推广CMMI就在犯这样的错误，一方面极力提高企业的成熟度，而另一方面却对组织内部个人和小团队的成熟漠不关心，这样做的结果，只能是要么CMMI体系无法真正得到落实(因为员工没有能力按照CMMI的要求工作)、要么CMMI体系的落实无法发挥真正的效果(因为员工并不能将事情做到CMMI要求的标准)。
其实SEI当初推出CMM体系后，也发现了同样的问题，因此，SEI后来推出了PSP(个体软件过程)和TSP(团队软件过程)来帮助组织内的个人和团队提高成熟度，从而为CMMI的实施奠定非常良好的基础。从国外的实践来看，PSP和TSP也确实起到了非常巨大的作用。
