戴明（Deming，1900～1993年）是美国的质量管理专家。从1950年开始，戴明多次到日本，向日本的工商界人士传授一套统计质量管理的思想。可以认为，戴明对于日本的战后复兴立下了巨大功绩。由于从20世纪70年代后期到80年代以后日本企业的崛起，导致美国企业开始进行反思，它们也开始接受戴明的理念。戴明所提出的企业界人士必须接受的14点是对他的管理理念的概括和总结。
1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展，并能够向人们提供工作机会。
这一点颇有渊源，实际上是1950年戴明向日本企业家开出的一个治病的药方。当时日本处于战后的一片废墟中，处于民不聊生的状态，而戴明向日本的工商界人士建议通过改进质量，就可以提升企业的竞争力，企业的竞争力大了就可以增加份额，企业的份额多了就可以为很多人创造工作。
改进质量→提升企业的竞争力→增加份额→增加工作机会，这个药方后来被称为戴明的链式反应。
2、接受新的理念。
在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。20世纪80年代以后，世界进入了一个新的经济时期，从过去的供不应求，进入了相对过剩的时代，这时只有彻底地转变观念，才能够迎接挑战。
3、不要将质量依赖于检验。
检验对于质量是无济于事的，只不过是对结果的一种确认而已。
4、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低，要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。
从质量管理的角度来看，系统输入的种类越多，或者变异性越大，那么输出变异也会越大。因此希望输入的原材料能够尽可能地单一品种，这样有利于保证质量。
5、通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量与生产率的改进及成本的降低。
质量、生产率和成本是系统的输出，只有通过改进系统才能同时实现这三个重要指标的改进。
6、做好培训。
很多情况下，人们会由于没有充分的培训而做不好工作。
7、进行领导。
领导意味着帮助人们把工作做好，而不是指手划脚或者惩罚威吓。
8、驱除恐惧，以使每一个人都能为组织有效地工作。
由于恐惧而造成的经济损失是惊人的。例如由于恐惧使人们不敢提问题，但是最愚蠢的提问也胜于不提问。
9、拆除部门间的壁垒。
不同部门的成员，应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。企业再造就是一种拆除壁垒的举措。
10、取消面向一般员工的口号标语和数字目标。
质量和生产率低下的大部分原因在于系统。一般员工不可能解决所有问题，假如没有一个好的系统，仅仅在口号、数字上花工夫是无济于事的。
11、取消定额或者指标。
单纯地强调定额或指标，人们会关注数量而忘掉了质量。
12、消除影响工作完美的障碍。
一般地来说，人们愿意把工作做好，可是愿意做好工作并不等于就能够做好工作。
13、开展强有力的教育和自我提高活动。
这是针对组织成员的要求，前面比较多的强调了要改进系统，而这条是说组织中的每一个成员都有义务提升自己。过去多少年来，很多企业提的是终身雇佣；在今天这样的经营环境下，再没有什么企业可以提出终身雇佣的保镖了，但是可以提出确保人们树立起终身可雇佣的能力。
