1、待办事项的无故增长
无故增长可以是项目范围大大超出估计、新的和不完整的条目的无尽增加。待办事项旨在体现项目的范围，通常以用户故事的形式，专注于能定义项目的核心特征的目标。待办事项也为了让开发者对特征和开发工作的范围和完成它们必须的能力有一个清楚的估计。一旦项目开始，待办事项的目标就是追踪开发工作，以及寻找必须添加到待办事项中的意外工作。通常来说，开发者已经在待办事项中谨慎地估计了完成项目原始规模面临的范围和能力限制。如果在待办事项中，项目的范围不断扩大，却没有定期审查，那么你就遇到范围潜变问题了。
如果没有划掉待办事项中的某些条目，那么你就无法利用待办事项对项目进行有意义的跟进。待办事项也无法匹配半完成的特征、新想法和未完成工作。无法在待办事项中追踪进度，你就会遇到下面的极端报告问题。
2、极端报告
作报告是经理和团队成员之间反馈循环的重要部分。它的作用在于，帮助监控和追踪进度，帮助你深入了解项目的不同方面，特别是当你必须确定是否需要采取纠正措施时。当你不能预先跟进待办事项时，你通常会求助于被动的报告。项目的进度越滞后、优先级和相关性越混乱，报告就越多。报告可以显示进程中的结构性缺陷，进而帮助你调整待办事项中的优先级，重新评估你的冲刺计划或考虑团队的技术构成。
这里的大问题是，你使用报告来运作你的项目，相当于带着漏洞进行alpha/beta测试。不是着眼于大局和从战略上计划你的开发过程，你现在是专注于非常直接的短期紧急任务，企图让项目回到正轨。但短期计划和“分级验伤”似的工作流程只会使问题越积越多。在这里，你要记住，使用报告来定位生产管理过程中的结构性和程序性问题，然后使它们成为当务之急。考察一下项目的基本执行情况，对没有完成的部分给予更多支持。你必须知道你为什么要评估、评估什么以及根据你追踪到的问题你要做出什么决定。事实上，任何与收集指标有关的人都应该很清楚这一点，这样人们才会：
*有动力提供指标
*报告正确的事情，且不会误解
记住，报告可能会严重阻碍项目，如果你只是不断地评估指标而不解决核心开发问题的话。
3、冲刺目标总是失败
听起来很正常?如果你总是遇到冲刺失败，那么你的项目很可能进展得不好。这之所以成为一个大问题是因为，许多开发团队都不把总是冲刺失败当作一回事。他们对这种失败如此不在意，认为对冲刺目标做出重大调整也是可以接受的，甚至完全背离了冲刺目标，使冲刺计划因不断的调整而变得多余。
这里，应该关注的危险信号是：
*大大改变估计和重新定义冲刺目标的范围
*在待办事项中移除多个条目和添加多个条目
*修改冲刺目标的完成时间，使速度变得毫无意义
冲刺目标会议的目的是明确冲刺目标、指派任务和在工作开始以前详细评估冲刺计划。这个过程也是为了引导团队进入下一个冲刺迭代，因为它让团队了解正在制作的特征。当出现以下情况时，可能导致重大失败：
*要求不恰当，必须重新评估
*因为最紧急的工作，新的优先条目必须迅速执行
*因为会议、生病或其他意外的干扰事件影响了速度
一发现根本问题就立即解决它们，不要等到冲刺计划展开才处理。预先主动处理一个冲刺计划到另一个冲刺计划的变化，并明确要求。周转速度是团队进度的衡量标准之一。如果使用得当，可以让你对团队的能力有非常准确的把握。如果使用不当，可能徒劳地增加团队的负担，直到敏捷开发失去敏捷性，这样冲刺目标失败也不可避免了。
当然，尽管还有很多信号预示着你的项目可能遇到麻烦了，但本文所介绍的三个是最重要的。如果你的项目遇到这些问题中的任何一个，你就要坐下来重新评估你的项目的目标和制定达成目标的计划了。
