加上项目团队是由人组成的，全局性分析风险可以从以下五方面进行：

　　从范围角度：当前项目是存在清晰的需求，需求是否复杂，市场定位是否明确等。

　　从成本角度：项目的预算是多少，风险储备金是多少，是否充裕？

　　从时间角度：工期要求是不是限定的，是不是签署了相关合同，进度和计划的可跟进性等

　　从质量角度：当前的技术方案是否存在风险，预研是否充分，人员的经验是否充足等

　　从人力角度：人力组成是否充分，关键人力是否得到保证，是否存在不可替代的人员等

　　2、保证信息的透明性，发挥群体力量

　　除了敏感的信息外，项目经理应该尽量保证项目相关信息的透明性。信息透明可以从两方面来描述：

　　1）项目经理要将自己对版本的整体性分析、风险分析、趋势预测等信息告知团队，并获得共识

　　2）建立相对独立团队间的沟通机制（例如：开发团队、测试团队、规划团队）

　　信息透明化的好处在于，能够培养团队成员的风险意识、团队归属感，从而能够对管理人员的风险识别起到正向的纠正及补漏作用，而且能够让整个项目上下同欲，达成统一认识，对风险的应对方法减少抵触情绪。

　　风险识别应该贯穿于项目的整个过程。识别出的风险可以登记在风险登记册或风险管理表上。

　　（三）定期评估风险状态

　　风险状态通常包括这三点：风险发生的概率，风险发生的影响，风险的优先级。紧急不重要的工作因为时间的限制，通常优先级会被夸大。因此如果没有定期评估风险的机制，项目经理容易被当前紧急事情所驱动，难以集中精力处理重要的事情。定期评估风险的意义便在于跟踪风险变化的趋势，帮助版本经理集中精力处理高优先级的工作，从而保证项目的成功率。这里可以参考使用概率影响矩阵。

　　二、风险发生后

　　（一）资源协调，解决问题

　　风险发生代表风险已经转化为版本的实际问题，需要我们立刻进行解决。由于风险的存在及其不确定性的特点，通常在版本计划中版本经理会预留应急储备。应急储备可以用资金，+时间来进行衡量。这种情况下，我们需要评估应急储备是否能够消化该问题，如果不能消化，则需要采用变更进度计划，申请资源支持，或者加班赶工的方式来挽救项目。一个计划管理和风险管理意识不强的项目经理所负责的项目，通常会有”进度前松后紧，质量前面是太平盛世，后面是水深火热“的现象。

　　（二）持续做经验总结

　　聪明的人会从自己的经历中学习，智慧的人会从别人的经历中学习，没有反思，没有总结，就没有成长。风险管理是一项尤其依赖于个人能力及经验的过程组。只有我们不断反思、总结和别人交流，才能快速积累起这方面的经验。