上一篇讲需求管理，略过了需求优先级，这里我试着讲下如何进行需求优先级划分，并谈谈个人看法。
为什么要进行需求优先级划分？
从0到1的需求
产品从0到1的过程中，产品经理和团队成员们会不断冒出各种需求。尤其是在构思产品概念的头脑风暴会议，需求简直是涌现而来。通过这些想法和后续一堆研究工作，产品经理将确定产品的MVP。
所谓MVP，即最小化可行性产品。MVP是为了验证产品概念有效性的最小化产品，需要抓住产品的本质，迅速推向市场。能构成MVP的产品需求，必然是产品经理经过筛选过滤，认为是最重要、最必不可少的需求。
从1到N的需求
产品迭代过程中，用户反馈的、市场营销的、销售的、数据分析的，各种来源的需求，林林总总。每个需求背后的关系人都说他们的需求很重要很紧急，而我们知道资源总是有限的。
项目中，时间、成本、质量三要素相互制约，如果需求无限制的增加，则会破坏这种平衡，导致项目无法顺利推进。实际上，产品每进入新一轮的迭代，产品经理从Product Backlog里只挑选出有限的需求放到Sprint Backlog。
以上，不管是从0到1，还是从1到N，产品经理都需要不断筛选需求，哪些需求被选中，哪些没有，取决于需求的优先级。
那么，如何进行需求优先级划分？
要注意的是，对于需求优先级的确定，应该是以用户为中心作为出发点，而不是一开始就是产品的功能如何如何。
对于确定优先级，大多数常犯的错误是试图首先确定功能的优先级。为特定的业务目标、客户和用户确定优先级，然后再为他们的目标确定优先级，最后才是功能。
—— 《用户故事地图》 Jeff Patton
定义需求优先级的方法有多种，比较流行的有KANO模型、四象限法则、性价比（商业价值/开发量）。
KANO模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭发明的、对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
这是一个简化的KANO模型：
基本因素是一个产品作为竞争者所必备的基本特征。造手机的，打电话、收发短信是基础。满足这种需求并不会真正影响用户满意度，但如果没有，就会令人恼火。
期望因素，可以说多多益善。产品具备越多期望因素，用户越满意；反之亦然。同样一款手机，当然内存越多越好。
魅力因素，这通常是用户想不到的，有的话，用户满意度会大大增加，但如果没有，也不会减损。海底捞的服务就属此类。
注意，这三个要素是会变化的。随着产品竞争程度越来越激烈，用户受市场教育越来越成熟，魅力因素可能变为期望因素，期望因素也可能变为基本因素。
四象限法则
四象限法则通过两个维度——重要和紧急——将需求分为四类：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。
一般来说，重要紧急的事情，无法回避也不能拖延。比如服务器宕机了，断网了，内存泄露了，这些事情必须立马优先解决；重要不紧急的，这类事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响。比如产品规划、建立产品数据报警机制、错误恢复等。
性价比（商业价值/开发量）
《产品经理方法论》一书提到，产品经理要关注用户体验、企业需求和技术三环的平衡，平衡点正在于这三者的交集。
需求的性价比，就是商业价值除以开发量的比值。从三环平衡来思考，商业价值包括了用户价值和公司价值，而开发量就是指技术可行性、难度、实现需要的时间。
按照性价比的计算方式，我们当然要找商业价值越高、技术越简单的需求。
评判需求的用户价值，可套用周鸿祎的“高频、刚需、痛点”六字真言，即必须是用户的刚需，必须解决用户痛点，而且使用场景要在用户的生活中经常发生。
评判需求的公司价值，可用波士顿矩阵衡量。
简言之，能给公司带来稳定现金流或者具备高增长潜力的需求，都可以优先考虑。
上面的方法，说白了是 采用一些固有的思维框架，以规范产品经理对需求优先级的定义。这样的好处是提供一种评判依据，跟别人沟通时也有理有据，有助于团队成员、需求方达成共识。
（注：个人觉得，真正牛逼的产品创意，能够洞察人性产品需求，是没法靠这些框架想出来的。盛田昭夫之于Walkman、乔布斯之于iPhone、马斯克之于SpaceX，你能说他们是用啥啥模型整出来的？）
结语
在具体实施过程中，产品经理除了用这些方法来思考，还是要结合产品现状、团队状态、公司/部门/老板等因素来取舍，毕竟“理论是灰色的，只有生活之树常青”嘛。
怎么取舍，有时还真没法完全根据所谓的“定义”来确定。取舍是很微妙的事情，既不能完全依赖于数据模型驱动，也不能完全依赖于所谓的直觉。但是优秀的产品经理，在需求优先级的把握上，大体总会是靠谱的。
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