我认为，任何项目都有一个范围。项目范围就是使客户满意而必须做的所有工作，它包括了项目的产品或服务以及实现其所做的各项工作。范围管理就是为了成功地实现项目的目标，规定或控制哪些是项目应该做的，哪些是不该做的。范围告诉了我们：做什么、怎么做、做到什么程度。
范围管理是项目成功的基础和重要因素。如果不能合理界定项目范围，项目就无法启动，无法进行项目管理，意外的变更将会随时出现，项目也会返工、费用上升甚至不能完成。
项目范围管理的核心就是控制项目范围变更。目前，项目在实施过程中由于受到内外多种因素的影响，使得项目范围的变更已经不可避免，也无法避免。所以，控制变更的关键在于如何规范变更的标准、程序，把范围变更对项目造成的影响降到最低。
我觉得，降低范围的变更，可以从三方面努力：
一、准确定位项目需求
项目最重要的阶段是进行需求分析，明白真正的需求。项目需求指是用户真正需要什么，而不是供应商假设用户需要什么和供应商能够供应什么。需求的准确定位就是要按用户要求，对目标系统提出完整、准确、清晰、具体要求。这对一个项目的成功来说非常重要，需求分析做得不好，就会造成需求不断变更，从而影响进度、费用，甚至会导致项目失败。但我们往往由于对需求的重要性认识不足，使需求调研不细致、需求分析不到位、控制变更能力弱。如：
A、需求定位不准。
项目团队在大多数情况下对于项目了解和理解很少，对项目的背景在广度和深度两方面的挖掘不够、认识不足、把握不准，从而导致了项目需求定位不准。
B、需求不合理。
用户无法提出完整、详细需求，或用户认为已经明确表达自己要求，但实际上项目团队并不能按照用户所想象的那样去理解他们的需求，用户对于项目期望过高，或希望在短时间看到效果，但由于技术却满足不了要求，导致需求过度。
二、科学定义项目范围
我们定义项目工作范围，有三种方法，WBS、PBS、工作关系表。
应当注意以下几点：
A、树立“可计划量”概念。
WBS的分解元、计划图的信息即为“可计划量”，它是项目的精华。而团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等是不可能计划的，无法放进WBS，是非计划量，但这部分也需要管理。
B、重视“边界”。
明确WBS、实施计划和边界非常重要。无论什么项目，范围的管理都是动态的，存在模糊边界、交涉边界和搭接边界，所以我们一定要重视对边界问题处理。
C、项目工作范围是无形和可控的。
对范围限制来自三方面：成本预算、计划时间和质量标准。对工作的分解要符合限制条件的要求。
D、按分解的规律去工作。
WBS是工作逻辑的有机体，不同类型的项目分解，有不同的要求，要按照项目自身规律去做事，项目范围经常变化，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，WBS需要进行更新。
我认为，一个项目范围计划做得再好，也不可能不出现任何改变。变更是必然的，我们应该“拥抱范围变更”，这样才能适应环境。它可以为PM提供了一次重新计划项目、纠正和改进管理的机会。但变更如果失去控制，就会产生风险。缺乏规范的变更是可怕的。
根据PMBOK的知识理论，变更时可按以下流程进行：
（1）提出变更申请，进行探讨；
（2）对变更申请进行审查；
（3）对申请变更事项进行分析；
（4）审查分析，如通过；
（5）批准变更。
项目管理需要不断沟通和协商、谈判，PM要经常与干系人进行沟通，为范围变更制定良好的控制计划并规范变更控制流程，还要注意对于较小的变更，要快速决策。我们的PM更重要的是实践出真知，找出自己的最佳实践。
