实际情况与理想的传统模型比较，有以下重大差异：

　　1、项目经理身兼多职。

　　很多项目往往没有专职的系统分析员和软件设计师，项目经理兼任需求分析与软件设计的工作，甚至还需要负责编码的工作。

　　图中系统分析员、软件设计师这两个角色都是虚线框，意思就是表示这两个角色往往只是虚位，难以落实具体的专职的人员。

　　项目经理要做的事情太多了，往往没有办法专注项目管理，项目计划相关的文档能免则免，项目设计文档能少则少。

　　2、测试工程师、实施工程师低人一等。

　　很多公司公司的测试工程师、实施工程师会“低人一等”，开发人员有天生的优越感，而项目经理往往是由开发人员升任的，项目经理会有意无意地将测试工程师、实施工程师摆低一级。各角色如果不能平等的工作，项目团队战斗力自然大受影响。

　　造成这种不平等的原因主要有两个：一就是开发人员的天生优越感，二就是整体来说我们的测试工程师、实施工程师水平确实还不够

　　在我们公司其实也有这样的“不平等”情况，我花了很多时间营造“平等”的氛围，我的主要办法有：

　　1）通过各种途径不断强调项目团队各专业人才的重要性。

　　2）想尽办法提高测试工程师与实施工程师的水平。

　　3、配置管理员、QA再低人一等，甚至可有可无。

　　图中这两种角色是灰色的，这两者可能是整个项目团队中最“惨淡”的角色了！

　　好一点的公司都会有配置管理员，但往往被当作文员来看待，而有些公司甚至没有专职的配置管理员，项目经理甚至没有想到要配置管理这回事。QA是一个四面不讨好，到处惹人非议的角色，可以说是项目组中最“差”的职位了。

　　造成这局面原因也主要有两个：一就是大家的习惯性思维认为这两个职位就是最不重要的，二就是我们的配置管理员、QA的水平还不够的问题。

　　对于配置管理工作，其实实质就是项目生命周期中各种工作产品的管理工作，我认为项目经理应该发挥更大的作用，而我们的配置管理员应该嵌入到项目的具体中去完成工作，而不要只抱着配置管理的大道理来工作。

　　QA确实是最痛苦的职位，优秀的QA需要有资深的项目经验，但有资深项目经验的人大都不愿意做QA，这是多么矛盾和痛苦啊！

　　简单地说，实际的项目团队结构有以下严重问题：

　　1、团队的头不能专职项目管理。

　　2、项目团队中各专业人才要么缺失、要么严重不平等。

　　MSF的项目团队模型

　　MSF，全称是Microsoft Solution Framework，微软解决方案框架，是微软进行研发活动的方法论。

　　MSF的团队模型非常特别，它没有团队的头领：

此图来自MSF的官方资料

　　微软的团队是没有项目经理的，由6类角色组成，分别是产品经理(Product Management)、程序经理(Program Management)、开发(Development)、测试(Test)、发布管理(Release Management)、用户体验(User Experience)。