“管理就是责任”，做为一个测试组的负责人，需要对整个测试组负责，对所测试的项目负责任。做测试管理也有几年时间了，负责的项目也有几十个，现把自己在测试管理方面的一点心得体会总结一下，有些有做得比较好的，有些还需要继续改进的，欢迎大家提出意见和建议。

　　1、组间合作

　　与开发、实施等组间良好的沟通与配合是非常重要的。这需要大家对目标认识的一致性及相互的理解与包容。实施人员直接面对的是用户，他们提出的任务不多，但都是比较重要的，需要直接交付于用户的。往往也是比较紧急的，所以沟通时必须确认好交付时间，以最高优先级来处理并以高质量来完成。

　　测试负责人不仅仅是关注测试那部分的工作，也需要关注整个项目的动态。实时了解项目的进度，了解每个阶段用户使用相对较多的模块，以了解本阶段的主要工作，把握本工作的重点，也能提前作好准备工作。同时发现项目在哪方面存在问题时，也可以用巧妙的方式来提醒，让他知道你是好意而不是对他工作的否定。如果经常能帮助到他们，我想对方也会欣然接受。

　　2、测试负责人的工作职责

　　沟通协调工作也必须做好，当多个任务同时提交时，一定要问清楚紧急程度，系统是否要急于发布，文档是否急于交付。不急于发布的也可以让先发布好环境，因为往往发布系统都需要一定的时间，在其它系统没发布好前可以先进行测试。每项任务都需要了解范围，预计需要投入的工作及计划安排的人员。同时要做好突发性任务的准备。

　　测试负责人要有计划性和预见性，根据之前项目的经验判断出在某个阶段会有哪些工作要做，在任务不是很繁忙的时候要提前去做，这个是非常重要的。像文档能准备的尽早准备，交付前稍做检查更新就好了。在上线前一般系统会非常忙，根本没时间去修改文档等其它工作。

　　重要的任务需要亲自把关，或安排信得过的人去检查。对于客户交付的文档对于内容和格式都务必要正确。像用户手册等是用户需要使用的，所以内容的正确性与现有系统的一致性就比较重要。对于测试用例、缺陷记录、出厂测试报告等文档的内容用户不是太关心的，格式则比内容更重要。对于发布前的那次测试一定要进行整体测试。不要相信因开发说哪些地方没改不会存在问题的说法，对于修改的模块或功能，与之相关的功能进行重点测试，未涉及到修改的模块也要把每个功能简单测试一下。开发修改缺陷时经常会把关联的地方没关注到，还有经常作了一些小的改动没有提交测试，时间久了就忘了哪些地方作了修改了。

　　把合适的人放在合适的位置。团队的每一位成员特长不可能都会一样，每个方面不可能同样的优秀。有些可能是技术方面强一些，有些在业务方面要强一些，有的可能在管理方面要强一些；有的性格开朗善于沟通，有的不善言辞但敏于思考，能耐得住寂寞。前者可以多做些沟通及工作协调的事，后者可以多安排些技术研究或检查文档等需要细心一点的工作。当然也要让组员明白，不是自己想要做什么就能做什么，一切必须以当前的任务情况来做安排，在条件许可的情况下会优先考虑。自己可以利用业余的时间去学习，充实自己，一旦机会来临才能去胜任。

　　要善于观察组内成员的工作状态，及时发现哪些人状态不好，及时沟通及协助解决。

　　要定期向上级领导汇报工作情况，让领导了解组内的工作情况，同时当需要申请资源时也会容易些。同时也需要让组员了解一下自己的工作情况，他们可能只了解你参与测试的这部分工作，其它工作并不了解。不要让组员认为什么事都让下面人做，自己却没做多少事。

　　3、组内管理

　　一个好的团队必须有良好的团队氛围，必须要有共同的目标，这点很重要。如果经常意见不一致在喋喋不休地争论，这样什么事情都不可能做好。当然这并不代表大家不能发表自己的意见。讨论问题时大家都是平等的，要尽情开放的地讨论，把大家的建议都发表出来，最后采取的方案也要取得大多数人的认同，但一旦确定一个执行方案后大家都要按照来执行。

　　要合理安排资源，以免部分人员工作强度很高，部分人员又会有空闲时间。这样也会引起忙的人心里不平衡。这个是有点难度，但需要尽可能地安排好。每个项目的测试人员要多考虑一两个备份人员，具体人数视项目情况。每个阶段每个项目的工作量都不一样，安排时根据每个项目进度情况来合理备配人员，尽量做到大家的工作量不会出现太大的差异。当任务少时，可以多安排一些研究性的工作为一个阶段的工作做准备，多安排业务交流，文档走查的工作等，也可以对前段时间的工作总结。像年初年末，工作状态可能也不会很好，此时就可以做一下总结，计划一下来年的工作。

　　每个小组的测试项目越来越多，可以采用分级管理模式，每个项目设立一位负责人，既提高了大家的责任感，提高了自己的管理能力。同时也让大家从工作中学会了换位思考，体会到做组员和负责人的立场与想法，也分担了组长的工作。