上周，围绕着苹果对 iPhone 开发人员计划许可协议变更事件——新的协议禁止开发者使用 Adobe CS5 等中间软件将 Falsh 内容转换为 iPhone 应用程序——暴露了这家位于加州圣何塞(San Jose)的软件巨人在移动领域的缺陷。

　　有趣的是 Adobe 问题的由来并非一日之寒，或者说不是仅因为苹果突然间变更了开发者许可协议的内容。不过，苹果倒是让人们认识到了 Adobe 在移动领域的行动有多缓慢。

　　过去几个月里，我花了很多时间与 Adobe 现有的和之前的主管们非正式地聊天，他们向我透露了 Adobe 移动战略里的许多危险信号的细节，该战略早在几年前就已得到 Adobe 管理层的高度重视。不过，与我谈话的这些对象们都表示 Adobe 最近正在管理风格上发生改变，并强调 Adobe 会坚持到底而不会向目前在移动市场上的处于弱势地位的现状妥协。

　　多年以来，Adobe 能保持上升势头直至成为软件业的顶级企业，是因为他们对于自己的产品抱有愿景和梦想，而不仅仅是拥有销售目标。与我聊天的前 Adobe 工程师向我证实了「昔日的美好时光」：当年创始人约翰·沃诺克(John Warnock)和查尔斯·格什克(Charles Geschke)经常在办公大厅转悠，亲自测试产品，与产品开发团队的成员聊天。这种同甘共苦、脚踏实地的作风向工程师们传达了一种兄弟友情和创新的使命感，让他们总是想要做出「最好的」产品，而不是「已经够好了」的产品。Adobe 对开发的每个软件都有清晰的目标，希望它们能满足用户最挑剔的需求。整个公司，从最高层的主管到设计实验室中的工程师，都在为这个共同的目标而紧密合作。

　　但是最近几年，Adobe 的焦点从保持软件业的领先水平转移到了关注账本底线。成本削减成为公司的优先工作，公司每年因裁撤员工带来的成本缩减不低于 10% 。自然而然地工程师团队的士气也越来越低落，因为他们知道，每年第四季度后当他们为之付出一年心血的新产品要发货时，他们的工作也可能会被 Adobe 一同「发」出去。高管们以牺牲质量为代价的过分关注短期利润的政策开始带来负面的影响，它不仅局限在当前的产品开发方面，而且还影响到公司的长期战略设计以及对行业变化的适应性方面。

　　2005 年，Adobe 的目光注意到了 Macromedia 和他们的 Flash 技术。Macromedia 之前仅通过向日本的各手机运营商授权 Flash Lite 技术，就创造了 10 亿美元的 Flash Lite 内容市场。2005 年 12 月当 Adobe 收购 Macromedia 时，他们希望将后者在日本市场的成功复制到欧洲和美国市场，但有一个关键的不同：在向运营商授权Flash Lite 的同时，Adobe 将开设一个 Flash App Store ，各运营商手机用户可以付费从这里下载额外的 Flash 内容到他们的手机上，Adobe 将分享这部分利润。

　　2006 年，在让那些曾在日本创在辉煌业绩的 Macromedia 原移动业务员工全部停工放假之后，Adobe 开始重新考虑这一战略。新的移动战略出炉，Adobe 将移动业务的全部赌注下在了具有各种零碎功能的常规手机市场上，却完全忽视了正在隐隐上升的智能手机市场——其中最著名的 iPhone 。这一战略的效果，适得其反。

　　Adobe 为常规手机定制的 Flash Lite 版本没有能够成功培养起一个开发者生态圈，因为它们的内容在（前 iPhone 时代的）更高级的手机的 Flash Lite 版本上不兼容，而Adobe 的移动业务部门却并不让步。他们坚称常规手机才是主流，当时 iPhone 刚上市不久，常规手机的销量也远远高于智能手机。不过非常讽刺的是，有人告诉我，当时 Adobe 的移动业务部门里有一半的人私下里都拥有一台 iPhone 。