参考其他类似软件和系统
在经过与客户的沟通，并形成初步的需求之后,不要急成正式的需求，请先参考一下以前的一些系统，去理解一下了解到的需求与原先系统的差异，并去发现是否有些需求会产生错识需求。
业务建模
为需求建立模型，需求的图形分析模型是软件需求规格说明极好的补充说明。它们能提供不同的信息与关系以有助于找到不正确的、不一致的、遗漏的和冗余的需求。这样的模型包括数据流图、实体关系图、状态变换图、对话框图、对象类及交互作用图。
需求整理并形成需求规格说明书
需求规格说明书的模板我想每家公司都是不一样的，也没有必要都一样，但我认为每个需求规格说明书至少应包括
软件需求一旦通过了评审,就应该基线化,纳入配置管理库.而在配置管理库中的文档或代码不能再轻易进行修改.当有需求要进行变更的时候,就必须提出申请,写需求变更计划,审核通过,才有权限进行需求变更.然后配置管理员一定要做好需求的跟踪.,凡是跟变更需求有牵连的开发人员和测试人员都要同步的通知到和及时让他们做好相应部分的各类文档的修改。
需求变更管理
需求的变更管理我个人认为是最容易出问题，一般项目做不完也主要是由此产生。需求变更的出现主要是因为在项目的需求确定阶段，用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常以为自己清楚，但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需，而采用的新设备、新技术通常会改变他们的工作方式;或者要开发的系统对用户来说也是个未知数，他们以前没有过相关的使用经验。随着开发工作的不断进展，系统开始展现功能的雏形，用户对系统的了解也逐步深入。于是，他们可能会想到各种新的功能和特色，或对以前提出的要求进行改动。他们了解得越多，新的要求也就越多，需求变更因此不可避免地一次又一次出现。如何有效的管理需求变更，下面是我公司目前的做法。公司采用Test Director作为需求管理工具，需求人员每次与客户沟通后形成需求调查表，统一录入Test Director,并进行综合及整理后形成需求规格说明书， 之后由研发部、产品部、及销售代表（如果有客户参加就更好了）进行需求评审，建立需求基线。制订简单、有效的变更控制流程，并形成文档。在建立了需求基线后提出的所有变更都必须遵循变更控制流程进行控制，同时每一笔重要的需求变更都需要客户签字确认才认为需求变更生效。需求变更后，受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更，以保持和更新的需求一致。因为Test Director提供了需求变更记录，可以帮助我们形成良好的文档，便于进行管理。
2. 需求管理
首先要针对需求做出分析，随后应用于产品并提出方案。需求分析的模型正是产品的原型样本，优秀的需求管理提高了这样的可能性：它使最终产品更接近于解决需求，提高了用户对产品的满意度，从而使产品成为真正优质合格的产品。从这层意义上说，需求管理是产品质量的基础。
需求管理的目的是在客户与开发方之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更。
需求确认是指开发方和客户共同对需求文档进行评审，双方对需求达成共识后作出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。
需求跟踪是指通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，建立与维护“需求跟踪矩阵”，确保产品依据需求文档进行开发。
需求变更控制是指依据“变更申请－审批－更改－重新确认”的流程处理需求的变更，防止需求变更失去控制而导致项目发生混乱。
根据上面描述的具体方法及步骤，由于需求分析的参与人员、业务模式、投资、时间等客观因素的影响和需求本身具有主观性和可描述性差的特点，因此，需求分析工作往往面临着一些潜在的风险,应引起项目相关干系人的注意。这些风险主要表现如下：
1）用户不能正确表达自身的需求。在实际开发过程中，常常碰到用户对自己真正的需求并不是十分明确的情况，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。这种情况往往会增加需求分析工作难度，分析人员需要花费更多的时间和精力与用户交流，帮助他们梳理思路，搞清用户的真实需求。从另一方面来看，他们对于计算机的理解肯定不是很到位，而我们如何引导，正确梳理出正确的需求就需要先从工作业务流程出发，而不是先从计算机方面来考虑问题。
2）业务人员配合力度不够。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样会加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统无法使用。针对此类问题我们一般的做法是在项目开始阶段先确定好一个与客户沟通过的需求调研计划，当然这样还是经常会有变动，但相对来讲从责任上来讲，客户也会有一定的压力，因为如果不配合可能会导致系统进度的延误，其实这也不是客户希望看到的。
3）用户需求的不断变更。由于需求识别不全、业务发生变化、需求本身错误、需求不清楚等原因，需求在项目的整个生命周期都可能发生变化，因此，我们要认识到，软件开发的过程实际上是同变化做斗争的过程，需求变化是每个开发人员、项目管理人员都会遇到的问题，也是最头痛的问题，一旦发生了需求变化，就不得不修改设计、重写代码、修改测试用例、调整项目计划等等，需求的变化就像是万恶之源，为项目的正常的进展带来不尽的麻烦。针对这类需求变更的问题，个人认为是影响进度的最大的敌人，目前我们的做法是每次根据客户的需求整理出一个书面的文件，由客户签字确认。当然这里还有一个很重要的问题就是不是每个需求都是必须做的，我们要学习如何拒绝客户。
4）需求的完整程度。需求如何做到没有遗漏？这是一个大问题，大的系统要想穷举需求几乎是不可能的，即使小的系统，新的需求也总会不时地冒出来。一个系统很难确定明确的范围并把所有需求一次性提出来，这会导致开发人员在项目进展中去不断完善需求，先建立系统结构再完成需求说明，造成返工的可能性很大，会给开发人员带来挫折感，降低他们完成项目的信心。
5）需求的细化程度。需求到底描述到多细，才算可以结束了？虽然国家标准有需求说明的编写规范，但具体到某一个需求上，很难给出一个具体的指标，可谓仁者见仁，智者见智，并没有定论。需求越细，周期越长，可能的变化越多，对设计的限制越严格，对需求的共性提取要求也越高，相反，需求越粗，开发人员在技术设计时不清楚的地方就越多，影响技术设计。
6）需求描述的多义性。需求描述的多义性一方面是指不同读者对需求说明产生了不同的理解；另一方面是指同一读者能用不同的方式来解释某个需求说明。多义性会使用户和开发人员等项目参与者产生不同的期望，也会使开发、测试人员为不同的理解而浪费时间，带来不可避免的后果便是返工重做。
7）忽略了用户的特点分析。分析人员往往容易忽略了系统用户的特点，系统是由不同的人使用其不同的特性，使用频繁程度有所差异，使用者受教育程度和经验水平不尽相同。如果忽略这些的话，将会导致有的用户对产品感到失望。
8）需求开发的时间保障。为了确保需求的正确性和完整性，项目负责人往往坚持要在需求阶段花费较多的时间，但用户和开发部门的领导却会因为项目迟迟看不到实际成果而焦虑，他们往往会强迫项目尽快往前推进，需求开发人员也会被需求的复杂和善变折腾的筋疲力尽，他们也希望尽快结束需求阶段。
