根据个人经验和理解编写

听说IPD
2005.11，IPD，第一听说还是以前的同事告诉我的，当她告诉我公司正在实施IPD，有一部分经理已经参加了IPD培训的时候，我就对IPD感到陌生和惊讶，一个600~700人的公司，一个以产品为主要销售的公司，一个以客户网络版软件应用为主导的公司，为什么会采用IPD呢？
也许许多公司已经应用了CMMI、应用了6sigma、应用了ITIL，那为什么那么大规模纯软件生产的公司要采用IPD，或许它真的有效，而对于我，对IPD陌生，对于在那个公司呆了三年的经历来说，对于公司内部的组织结构已经了如指掌，对于公司的研发流程的发展也早已熟知于心。

公司介绍

公司软件产品销售额达到85％～95％，对于软件项目方面做的基本没有
公司软件产品以内部网络单击版和网络版本为主
公司的加密锁采用另外一家加密锁公司的硬件产品
公司在全国20多个地区设有办事处或者分公司，主管销售
公司产品统一由北京研发中心研发
公司专门设置有产品部，和研发部并立，属于研发部的源头
公司为微软矩阵式管理方式
公司的部门设置为：运营部、财务部、咨询部、产品部、研发部、市场部
公司目前人员600人左右
公司目前的销售额1.2个亿
公司面临多个竞争对手，市场压力非常大

初始IPD

2005.11 从网上找了很多资料，看了一下IPD的主要思想，它的主要思想为以产品销售为源头，以产品部为规划、以研发部为内核，以客户绩效衡量为评价质量的体系，以内部成本核算为评价项目好坏的标准。涵盖并说明了各大部门之间的关系和关联，得出ROI。

1.部门之间的融合，从市场到研发，到反馈，持续不断的改进
2.各部门费用核算和投资回报率的计算
3.项目的收益率和项目的绩效考核
4.衡量和评价体系标准
5.提高新老产品的研发周期
6.改善旧有产品的收益率


实施IPD的注意事项

IPD需要大量的人力物力投入，企业要经的起这样的投入
IPD的实施一定要三权分立，形成矩阵式管理模型
IPD一定要每个项目的研发费用单独核算
IPD一定要具有项目的稳定性，项目人员的调配应该至少在一年内保持90％的不变
IPD实施一定首先优化市场
IPD一定要建立产品部，有一个产品经理负责
IPD一定要承接产品的规划，做好销售与研发的联合
IPD的另外一个业务发展为咨询部
未来可以建立咨询部，销售服务，提供产品的架构改善，专门做咨询服务
IPD一定要注意产品部的规划，重点，实施好产品部才能盘活整套体系流程
IPD一定是以产品为主导的公司，如果以项目为主导，则实施IPD简直就是浪费
IPD一定是公司产品销售远远高于软件项目销售，从绝对价值上要占至少70％，或者公司目前已经占用了50％，但以后还要继续以产品为主线发展

原始连接:http://www.manageblog.net/bjwander/archive/2006/10/23/1790.html