计划是如何做出来的？

　　一、要站在战略的高度。

　　有时候我会问项目经理这样的问题：

　　1、项目预算是多少？（注意前文提到的预算与估算的差别哦，预算是指公司打算花多少钱做这个项目。）
　　2、合同要求在什么时候验收？
　　3、验收一次进行还是分初验、终验？

　　有些项目经理答不出了，他们没有去关注合同中的要点，也没有向高层取得项目的战略指示。

　　一般情况下，在项目初期，你应该搞清楚这些战略层面的内容：

　　1、合同价钱是多少，公司打算赚多少钱？
　　2、公司为什么要做这个项目？想赚钱？想维持客户关系？想积累业务和技术？本项目是公司战略的其中一步？
　　3、项目的工期要求。
　　4、项目的验收办法、验收标准。
　　5、项目是如何收款的，客户每次的付款条件是什么？

　　你可以通过看合同，向公司高层请示，了解到这些关键信息。当然很多公司合同是保密的，你可能无法直接看到合同，但你可以直接问高层领导嘛，尽量获取上述关键信息。做项目就像打仗，秦国名将白起没有一次败仗，主要是因为他每次打仗之前，都会处在战略高度来审视国与国之间的大势。你要做好项目，先要把握项目的大势！

　　二、明确计划的“输入”。

　　要做好计划，你还需要了解清楚以下内容：

　　1、系统的需求。通常需求是不明确的，能明确多少算多少，同时你需要有计划地去搞清楚。

　　2、系统的设计。通常设计也是不明确的，你需要安排很多前期技术研究。

　　3、项目组当前的能力情况。

　　4、为成功完成项目，项目组还需提升哪些知识和技能。

　　以上这些内容，是项目计划的“输入”，良好的输入是优质计划的基本保证。

　　三、用估算来控制计划，由计划来调整估算。

　　估算如果做得好，其实计划就完成大部分了，你需要利用估算来指导计划。为了说明“估算指导计划”，下面我会虚拟一个例子。

　　某项目估计完工需要1000人日的工作量，其估算明细如下：

　　1、项目管理150人日。
　　2、需求150人日。
　　3、设计150人日。
　　4、编码250人日
　　5、测试100人日。
　　6、实施200人日。

　　根据估算，你安排了详细的进度计划，进度计划中的各任务可以分为六类：项目管理、需求、设计、编码、测试、实施。请注意每一类工作量的总和，不能超过对应的估算，你需要用各子估算来控制这六类子任务。

　　不少项目在安排具体进度计划时，忘记做这个检查，有时候进度计划的总工时没有超出预算，但可能编码方面的任务已经超出了编码的预算了。

　　在具体计划时，往往会发现估算时遗漏考虑的内容，这时很有可能实际计划的总工时会超出估算，或者是某类别的工时超出相应的子估算。这是很正常的事情，项目组对项目的认识是逐步深入的，不太可能在估算时就100%考虑周到。遇到这样的情况，我们通常这样处理：如果仅是某类别工时超出相应的子估算，如果能从别的子估算挪一点过来“补数”，而总估算不受影响，则不需要申请估算调整；但如果总估算受到影响，则需要申请变更估算。

　　前文讲述估算时提到，会因为需求不能全部明确、设计也不能全部明确，估算往往不能一次完成，这时只需要估算能估算的部分就可以了。但我们需要随着项目的开展，认识的加深，持续更新估算。估算与计划的关系是：估算指导计划，计划反过来促进估算更新。