2.2案例解析
B公司是一家跨国制药公司，在全球几十个国家均有分公司，研发和推广的多款经典和创新药物在所专注的疾病领域享有盛誉。2007年，B公司中国分公司在北京成立，正式进入中国市场，并在多个城市设有分支机构。时至今日，B公司中国分公司对全球的业绩贡献持续提升，稳居全球第二，服务患者超过4000万人。
在过去一年中，为了快速响应医药市场复杂多变的环境和疫情反复冲击，并实现数字化领域的突破创新和业务可持续增长，B公司在战略、架构、领导力、工作方式等多个维度发力，开展业务敏捷转型，取得了一系列令人惊喜和振奋的成果。
数字化业务增长超过40%。
市场占有率提升，业务目标提前完成。
最小可行产品(MinimumViableProduct，MVP)发布周期加快40%。
aEBITDA是EarningsBeforeInterest，Taxes，DepreciationandAmortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。
团队会议效率显著提升50%以上。
内部客户参与产品开发和策略共创成为新常态。
敏捷试点项目人才保留率达到100%。
2.2.1转型前的B公司
回看一年前的B公司，采用的是传统的职能型组织架构，尽管也设置跨部门团队，但苦于参与人数众多，信息沟通庞杂，无法真正聚焦于当下业务挑战的解决和机会的把握。项目采用传统的瀑布式管理，虽然跨部门人员努力推动，但是对外部市场环境变化和最新政策趋势的应对总有些力不从心。
领导者身负重任，要规划长期战略，还要指挥具体行动，监控执行进度，身心俱疲。员工的主人翁意识比较薄弱，潜能有很大的释放空间。
2.2.2组织架构优化
经过调整与优化，B公司的组织架构更加精简、扁平。数支虚拟敏捷团队的成立为组织注入了更多活力。B公司新的组织架构如图2-7所示。
图2-7B公司新的组织架构
以整合品牌团队为例，这支虚拟敏捷团队被管理层充分授权并赋能(第3章将详细介绍)，由直接负责相关职能工作、能当家做主、聚焦于问题解决的相关部门人员组成，核心成员控制在10人左右，采用“自组织”的运作模式，设置项目赞助人、产品负责人、敏捷教练等角色。团队通过共创，产出大家共识的愿景目标和工作协议。在面对业务问题和机会时，团队拥有相应的决策权，可以迅速响应市场改变，给出更加及时和科学的决策。团队成员协同担责，从各自的专业角度贡献解决方案，打破部门边界，实现快速统筹合作。
截至目前，B公司约有15%的员工参与到虚拟敏捷团队中，通过与跨部门伙伴的协作，快速高效地实现业务创新和战略落地。在充分贡献自己专业能力的同时，团队成员有机会与跨部门伙伴跨界交流、互学互鉴、拓宽视野、积累多元化的经验与技能。在MVP成功上市后，一些虚拟敏捷团队依然不散场，延续跨部门自组织的运作机制，并衍生出新的敏捷项目团队。团
队成员也非常乐于将敏捷的理念和工作模式带回自己的职能部门，从而带动整个组织的敏捷转型。随着团队成熟度的不断提升，B公司也在新产品上市、业务规划、公司培训课程设计、大型会议组织等业务场景和重要项目中推广敏捷工作方式，持续提升组织效能、团队活力和敏捷应变市场的能力。
2.2.3领导力转型
B公司认为，赋能并激活个体和团队，领导者扮演着非常重要的角色，需要完成从“掌控者”到“共享式”“仆人型领导”的转型，肩负起愿景构建者、潜能催化者、好奇的教练三大职责(如图2-8所示)。
愿景构建者：需要领导者拥有更广阔的视野和格局，看到整个系统，前瞻未来，引领团队共创出为客户带来较大价值的解决方案。
潜能催化者：需要领导者促进跨部门以及利益相关者的联结与协作，赋能和激励团队，释放出最大潜能。
好奇的教练：需要领导者始终保持好奇心，果敢决策，积极行动，引领团队和组织终身学习，不断进化与迭代。
图2-8敏捷领导者的三大职责
为了赋能领导者实现敏捷领导力转型，B公司的管理层一马当先，担任重要数字化项目和敏捷项目的发起人，鼓励团队创新并与客户共创MVP，充分授权团队决策，并定期参与团队产出演示及复盘会议，践行敏捷的理念和价值观。B公司的延展管理团队(即公司管理层减一层级)有超过80%的领导者躬身入局，深度参与敏捷冲刺工作流程，并将敏捷的理念和方法带回自己的团队进行实践。同时，B公司也通过内外部敏捷教练的辅导、打造学习型组织、推动反馈和协作文化等一系列举措，助力领导者实现敏捷领导力转型(第4章详细介绍)。
B公司总裁曾经引用过这样一句非洲谚语：“一人独行走得快，众人同行走得远。”在实现愿景的旅程中，需要每一位伙伴全情投入，贡献智慧和力量。敏捷工作方式打造出了一个充满活力的平台和多元包容的环境，团队员能够充分发挥各自专业领域的特长，同时有机会开拓视野，了解其他模块和全价值链的运作模式，犹如经历了一段“轮岗”之旅。通过充分的管理赋能，员工从传统的对岗位职责负责，真正升级到对流程负责、对业务负责、对组织负责。这也为公司打造面向未来的Π型人才和T型人才战队提供了良好的环境和机遇。
2.2.4战略与目标
在数智时代冲浪，企业既要保持战略定力，确保方向清晰；又要敏捷灵活，洞悉市场变化和新趋势，及时响应并动态调整。在变与不变之间、战略制定与执行之间保持平衡，B公司一直在摸索属于自己的道路。
B公司将公司层面的目标和策略品牌的三年战略作为指南针，在保持战略稳定的同时提前布局，让大家上下同欲，步调协同，降低大家对未知的焦虑。每个人充分理解自己的工作如何对接战略目标，可以激发主人翁意识、
责任感和价值实现感。
同时，结合政策和随时涌现的业务挑战与机会，B公司摸索出一套自己的敏捷决策和应对机制，聆听一线声音，阶段性地去切割目标并推动执行，具体表现在以下方面。
每周举办一次管理层午餐会，每半年举办一次延展管理团队工作坊，就当前与未来的战略进行及时的同步、反馈、讨论和答疑，并定期组织战略复盘会，然后以季度为单位将战略分解为目标，开展跨部门目标拉通共识会，季度末做目标复盘(第5章将详细介绍)。
根据涌现的业务机会和挑战，及时组建虚拟敏捷团队(第3章将详细介绍)，冲刺产出行之有效的项目方案，解决业务最棘手的问题。通过双周卓越执行会议和激励性记分看板，落地行动计划并跟进进展，根据内外部客户的反馈进行迭代调整，形成从战略到执行的闭环。
2.2.5从瀑布式到迭代式
将对客户的承诺转化为内部运营的具体流程，B公司也在逐步探索和优化适合自己的实践之路。在数字化创新项目“销售赋能”中，为了满足客户的需求，B公司在项目启动伊始即引入创新产品业务敏捷方法论(第6章将详细介绍)，邀请业务负责人参与敏捷培训，一线业务代表全程深度参与访谈、业务流程梳理和系统模块的设计。在产品开发过程中，项目组聆听并收集用户的反馈与建议，并基于用户反馈持续优化系统功能和呈现形式，产出对终端用户更实用、更友好的MVP。在MVP发布后的二期和三期项目中，基于一线业务用户的使用数据和机器学习，更新迭代系统内容和智能建议，持续赋能一线销售员工和领导者以做出更佳的业务决策，提升效率和业务表现。
为了配合数字化试点项目的顺利推进，B公司推广了敏捷的理念和工作方式，通过迭代式交付(第7章详细介绍)提升组织的适应力和敏捷性。B公司为数字化试点项目建立起跨部门自组织的项目团队，充分授权产品负责人和团队，基于市场分析数据和一线业务洞察，自主发起直击痛点、对业务突破真正有价值的项目。通过以两周为单位的冲刺迭代，验证业务假设，并根据客户和利益相关方的需求和反馈，不断对方案和产出进行检核与迭代。
产品负责人有权根据执行的情况和团队的交付能力，在可控范围内调整节奏，以确保团队持续保持高绩效。团队共创的工作方式最大限度地激发了跨部门人员的集体智慧，提升了方案产出的速度和质量。由于项目始于客户未满足的需求，也切切实实解决了业务挑战和瓶颈，因此赢得了业务领导者更高的承诺度、支持度和满意度。
总而言之，兼具长期战略定力和阶段性敏捷调整的决策机制，更加扁平、灵活可以随时集结敏捷虚拟团队的组织结构，以客户为中心持续反馈迭代的交付模式，配合关注愿景共识、潜能激发、协作共赢的新型领导力，使得B公司敏捷转型。B公司提升了决策和运营的速度与质量，能够更灵活地应对环境变化，创造非凡的绩效和更佳的员工体验。
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