读书记《卡耐基沟通的艺术与处世智慧》

上一篇 / 下一篇  2019-05-08 14:19:56 / 天气: 晴朗 / 心情: 平静

读完此书,组织内部学习交流的时候,向他们分享了感受最深的三处:
一)随口能叫出对方的名字
这招真的很管用,当一个我觉得不熟的人喊出我名字时,我会很诧异又稍微有点惊喜,原来我这么受到关注。
然而至于我自己,却发现我并不擅长记住别人的名字,当我团队里来一位新员工,我需要带他去整个研发部逐一认识大家时,发现很多已共事了几个月的人员,我却无法第一时间向新同学介绍他。非常尴尬。
能叫出别人的名字,是一件需要训练的事情。我们有那么多失眠的夜晚,反正睡不着的时候,何不用来背诵所有同事的名字呢?(捂嘴偷笑)
二)引导对方多做正面的回答
第一点,通过试图引导对方多做正面回答时,本身就是在寻找我与对方的共同点,更容易拉近我们之间的互相理解。在此基础上,更容易面对和解决冲突的问题。第二点,如果先让对方做出了较多负面回应,后续对方可能由于习惯或恼羞成怒,更可能在最终回复上作出负面回应。第二点我觉得有点牵强,但此招确实好用,特别适合用于沟通的双方有分歧的时候。比如,测试组提交的某个产品缺陷问题单开发坚持不改的时候,先基于我们整个组织的目标引导开发对某些问题作出肯定回答,再层层递进诱导他们投入问题单的修改。
三)想钓到鱼就要像鱼一样思考
设身处地这件事,其实也是一件需要训练的事情。我们曾经有过的困惑在我们角色发生变化后,仍然在伴着我们修行。
比如,对于如何下达让同事们加班命令这个问题,我们这样来看,如果是我自己,我会有哪些疑问呢?哪些日期加班,每次加多久,只我个人被要求加班吗,为什么这些时间需要加班,什么时候结束加班,以后可能会更多的时间需要加班吗,不加班会影响我的绩效吗?
如果下达加班的通知之前,不能确保覆盖到这些问题,那么同事们就会疑问重重。而且,你先解释这些问题,解释权才会在你。
我的做法是,先将测试团队的所有工作分类,每个类别按是否重要、是否紧急进行标志,最终向大家解释,重要且紧急的事情需要大家加班。其实团队成员只要先看到加班计划在一个可控的范围,就会比较容易接受加班安排。

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  • 更新时间: 2019-05-08

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