1.3 项目质量管理
项目质量管理的过程和活动都是为了满足和达到项目要求的质量。那么究竟什么是质量呢？质量就是产品满足客户的需求，达到预期的目标和性能。ISO把质量定义为"一个主体的所有特性能够满足已声明或默认的需求"。
项目质量管理中比较重要的是软件质量保证。软件质量保证（Software Quality Assurance，简称为SQA）是一个确保开发的软件产品符合预设的质量需求标准的过程。SQA伴随着整个软件开发生命周期，可以周期性地检查软件以保证开发出高质量的产品。SQA可以在多种开发模式下实现。从广义上讲，SQA也可结合多种测试方法来测试软件。通常SQA鉴于工业标准来建立软件质量指南和实施策略，这些标准包括ISO9000和能力成熟度模型集成（CMMI）。
需要注意的是，质量管理不是独立的，而是持续的过程。不能等到产品开发结束之后才开始检查质量，而是需要在每个开发阶段都进行质量检查直至项目完成。每个阶段必须满足规定的质量标准才能移步至下一个阶段。质量管理是项目管理中不可或缺的一部分，伴随着项目开始直至终止。质量管理也是可重复的过程，持续进行质量评估、过程更新，直至达到要求的质量。
虽然人们大多认为软件的质量很重要，但是相当多的项目团队成员并不懂得如何有效地改善软件质量属性，如正确性、健壮性、可靠性、性能、易用性、安全性、可扩展性、可复用性、兼容性和可移植性等，不会分析当前软件的质量要素是什么，没有把精力集中在改善对经济效益贡献最大的质量要素上面。
有些软件公司没有软件质量管理的措施，开发人员把完成功能当成终极目标。用户在使用软件的过程中发现许多Bug（软件缺陷），导致开发人员的纠错性维护代价很高。
有些软件公司虽然很重视软件质量，按照ISO、CMMI的要求建立了管理规范，但是效果不明显，因为搞不清楚软件测试、技术评审和质量保证的作用和关系，并且不懂得质量控制，主要靠修补错误的方式提升质量，代价比较高。
很多公司误以为提高软件质量是质量保证人员和测试人员的责任，没有意识到任何开发人员、管理人员都会对质量产生影响，都要对质量负责。另外，质量保证人员的权力比较小，很难推动质量改进措施。
在此建议项目团队成员要理解"软件质量"及常见的软件质量属性，树立全面软件质量管理的理念（模型），制定软件测试、技术评审、质量保证的规范，并使用方便的工具，帮助团队进行软件质量管理，最终高质量地完成整个项目。
1.4 项目管理流程
当一个软件项目没有合理的计划和安排时，每个项目组成员都不知道项目的任务进行到什么阶段，由谁在负责。开发人员不清楚什么时候设计结束，什么时候编码结束，什么时候测试结束，那么自然最后这个产品不能按时交付。测试人员不知道需求的评定和风险，就会评估错时间，影响测试进程。所以，有效地进行项目管理是非常重要的。
每个项目大致都经过调研立项启动、计划审核、需求分析、需求变更、系统设计、构建开发、测试验收、部署试运行和项目总结的不同阶段。各个阶段又涉及到方方面面的过程，有项目估算过程、风险管理过程、项目管理过程、设计开发过程、需求开发过程、同行评审过程、测试过程和部署运行过程等。
如图1-5所示展示了整个项目管理的流程，即项目启动→项目计划→软件需求阶段→设计阶段→构建阶段→测试阶段→部署与试运行→项目总结。
1.4.1 项目启动
在图1-5所示的项目启动阶段，将项目的目标、规划与任务进行完整的定义和阐述，形成一份完整的项目工作任务书（Statement Of Work，简写为SOW），作为项目立项的关键产出。
项目启动会是宣导项目重要性的关键节点，必须就项目目标、上线条件、管理权限和干系人列表达成共识。表1-4定义了项目启动阶段的条件活动、标准输入和标准输出，并且确定了责任人。其中，"入口条件"表示启动阶段的准入标准，"活动"表示启动阶段有哪些工作，"出口条件"表示启动阶段的产出，"验证人"表示对应的产出负责人。
图1-5 项目管理流程
表1-4 项目启动阶段的活动和输入输出
1.4.2 项目计划
项目启动后，就需要进行合理的计划，包括里程碑和基线时间设定、人员安排和风险预测。首先，进行项目任务书编制和讨论，然后批准下达，之后可以组建开发测试团队，进行项目成本的人力估算、项目计划制定和评审。每个项目组成员根据自己的角色需要进行策略制定与评估，最终得出一份项目计划阶段的审计报告。如图1-6所示是计划阶段的各角色和产出。
图1-6 项目计划阶段
读者会有疑问，公司根本没有计划，大家就是口头表述，开个会就立项，针对这样的情况，笔者有如下建议：
特别紧急的项目，至少有高层（总经理或者CTO级别）知晓；
如果有项目管理系统，那么一定要把基本情况全部记录在系统里；
如果没有项目管理系统，那么对项目组成员来说，最重要的就是来往的邮件；
什么文档都可以没有，需求文档一定要有，这是最基本的条件。
项目经理一生都在做计划，不是计划没有用，而是要针对不同的事件进行调整，这样手握计划才能做到心不慌。例如，项目经理去异地工作需要在业务部门之间协调系统上线推广并签字验收，出差前做一份计划，不仅明确出差时间、工作计划，还要把计划传达到各个业务部门，要求在指定时间内派出人员协助工作，并对工作成果确认签字。如果没有计划，各个业务部门不明白自己应该如何配合，出差任务也就无法按时完成。
表1-5定义了项目计划阶段的条件、活动、标准输入和标准输出，并且确定了责任人。
表1-5 项目计划阶段的活动和输入输出
本文选自《质量全面管控—从项目管理到容灾测试》第一章，本站经电子工业出版社和作者的授权。
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